就在前不久，華為相關(guān)人士透露，華為計劃2 0 0 9 年上半年分別推出采用Google Android開放操作平臺和諾基亞Symbian操作系統(tǒng)的智能手機(jī)。

    有評論說這是一個意味深長的轉(zhuǎn)變。對智能手機(jī)的投入，是迫不得已還是看到新的機(jī)會？又要如何參與到智能手機(jī)終端領(lǐng)域的競爭中去？至少有一點(diǎn)我們能猜到，就是華為一直沿用的“低價”策略。

    20年來，華為一直在人們的眼前、心中激起層層漣漪，有興奮、有傷感，或者還有他復(fù)雜情緒。在中國30年改革開放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來了，又倒下了—唯獨(dú)華為，穩(wěn)健成長，狂飆突進(jìn)，銷售超過千億元，并真正成長為中國少有的大型國際化企業(yè)。

    華為憑什么？

    似乎用幾頁紙說清“華為憑什么”的證據(jù)并不是一個聰明的做法，但我們愿意試著“按詞索驥”找些什么于未來有益的點(diǎn)滴。

    內(nèi)部擴(kuò)張術(shù)

    關(guān)鍵詞：華為基本法、IPD、狼文化

    基本法、IPD—“把企業(yè)思想的循環(huán)過程固化下來，形成動力機(jī)制”

    2008年2月，華為給為自己做了10年管理咨詢的IBM咨詢師們送行。

    由于長期密切的并肩作戰(zhàn)，在送別現(xiàn)場，華為一位副總失聲痛哭。盡管對IBM來說，這只是一個商業(yè)咨詢項目，但對華為而言，卻意味著脫胎換骨。華為的這場變革始于1998年，當(dāng)時，中國的國企改革措施進(jìn)入深水區(qū)，包括職工代表大會、承包制、廠長負(fù)責(zé)制等一系列改革已經(jīng)基本上失敗了，華為必須從全球視角尋求一個適合自己發(fā)展道路的管理模式。對于華為來說，大規(guī)模的人力資源分配在研發(fā)和市場兩邊，管理人員占的比例比較少，如果不能實現(xiàn)從客戶需求到研發(fā)、再回到客戶的端到端的管理，企業(yè)只能隨著規(guī)模擴(kuò)張而崩潰。