在動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，要求企業(yè)在發(fā)展過程中，必須實(shí)行動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理；同時(shí)，企業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理也已成為戰(zhàn)略管理學(xué)者、企業(yè)家們探討和研究的一個(gè)重要方向。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的中心議題就是研究企業(yè)永遠(yuǎn)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、永遠(yuǎn)在競(jìng)爭(zhēng)中贏得成功。而研究企業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的能力構(gòu)成要素已顯得非常重要，其構(gòu)成要素主要為：企業(yè)戰(zhàn)略能力、組織學(xué)習(xí)和企業(yè)文化創(chuàng)新。下面針對(duì)企業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理中的能力形成要素進(jìn)行描述。

一、企業(yè)戰(zhàn)略能力的內(nèi)涵與作用

　　彼得·德魯克說：“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足顧客的需求。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的唯一有效的定義就是顧客。”一個(gè)企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以有兩中基本的戰(zhàn)略選擇：一是提供更低的認(rèn)知價(jià)格，二是提供更高的認(rèn)知價(jià)值。具體應(yīng)該采取何種戰(zhàn)略，還必須以企業(yè)擁有的資源和能力為依據(jù)，而且要把戰(zhàn)略和能力有效地結(jié)合，即從企業(yè)戰(zhàn)略能力的角度思考問題。

1、企業(yè)戰(zhàn)略能力的內(nèi)涵

　　那么，什么是企業(yè)戰(zhàn)略能力呢？筆者認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略能力是指對(duì)于一個(gè)企業(yè)的整體發(fā)展過程來說，在整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境中，當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠隨著環(huán)境的變化，實(shí)施動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理手段相應(yīng)的創(chuàng)造高度市場(chǎng)價(jià)值的戰(zhàn)略，而其他任何現(xiàn)有和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者都無法同時(shí)成功地實(shí)施這些戰(zhàn)略，而且也缺乏進(jìn)行模仿或復(fù)制該企業(yè)戰(zhàn)略所帶來的全部收益的資源與能力時(shí)，就可以認(rèn)為該企業(yè)具有戰(zhàn)略能力，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略能力是企業(yè)能夠持續(xù)地增加消費(fèi)者剩余和生產(chǎn)者剩余的關(guān)鍵因素。它是企業(yè)的積累性學(xué)識(shí)，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)并能指導(dǎo)企業(yè)未來的發(fā)展，與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它具有獨(dú)到的、短期內(nèi)不可模仿的，它有助于實(shí)現(xiàn)客戶的根本價(jià)值并引導(dǎo)客戶價(jià)值的提升。

　　企業(yè)擁有一定的資源是必要的，但關(guān)鍵要看企業(yè)所能利用的資源數(shù)量和利用資源的方式和效率；企業(yè)擁有一定的核心能力是必要的，但關(guān)鍵是要尋找到差距，尋找到未來正確的發(fā)展方向。必須在正確的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，最大限度地使用資源和能力，資源、能力和戰(zhàn)略三者的有機(jī)融合構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略能力。企業(yè)戰(zhàn)略能力主要從企業(yè)成長(zhǎng)的過程中積累而產(chǎn)生的，但也可以通過市場(chǎng)交易而獲得；戰(zhàn)略能力的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略整合、戰(zhàn)略能力培育和利用，它是企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分條件，即企業(yè)有了戰(zhàn)略能力，肯定能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才有可能持續(xù)性的發(fā)展。

2、企業(yè)戰(zhàn)略能力的作用

　　企業(yè)戰(zhàn)略能力決定了它對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的作用。第一，戰(zhàn)略能力超越了具體的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)單元，將企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)直接升華為企業(yè)整體實(shí)力之間的競(jìng)爭(zhēng)，所以，關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略能力比局限于企業(yè)具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略，能更準(zhǔn)確地反映企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的客觀需要，使企業(yè)避免目光短淺所導(dǎo)致的戰(zhàn)略性誤區(qū)；第二，戰(zhàn)略能力可以增強(qiáng)企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位；第三，戰(zhàn)略能力的構(gòu)建更多的是依靠資源、能力、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)與技能的積累，其關(guān)注的是整個(gè)公司的生存和發(fā)展，而這個(gè)方面的明確追求可以促使公司決策層與高級(jí)管理者超越部門利益的局限，更多地從企業(yè)整體戰(zhàn)略的角度考慮問題。從而公司上下齊心，目標(biāo)一致，能夠迅速有效地跨部門整合和優(yōu)化企業(yè)資源和能力，使資源和能力得到最大程度的發(fā)揮和利用。

二、組織學(xué)習(xí)是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的動(dòng)力

　　企業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理與核心能力的形成要經(jīng)歷企業(yè)內(nèi)部獨(dú)特資源、知識(shí)和技術(shù)的積累與整合的過程。通過這一系列有效積累與整合，使企業(yè)具備了獨(dú)特的、持久的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)知識(shí)理論也認(rèn)為，隱藏在核心能力背后并決定核心能力的是企業(yè)掌握的知識(shí)。企業(yè)核心能力也表現(xiàn)為知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是通過不斷的組織學(xué)習(xí)而得到和更新的。如果把組織中的個(gè)人通過學(xué)習(xí)獲得的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)成為能力“基因”，那么企業(yè)組織中一個(gè)團(tuán)隊(duì)通過學(xué)習(xí)而形成的知識(shí)體系就構(gòu)成了單項(xiàng)核心能力，而整個(gè)組織的學(xué)習(xí)則整合單項(xiàng)核心能力，構(gòu)成了一個(gè)能力體系，形成了企業(yè)整體核心能力。也就是說，學(xué)習(xí)是使企業(yè)的個(gè)體能力向組織能力轉(zhuǎn)化、最終形成核心能力的必要手段。知識(shí)的共享、經(jīng)驗(yàn)技能和失敗教訓(xùn)的共享，是企業(yè)組織學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容，通過知識(shí)共享可以使個(gè)人的能力、知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)集體的組織能力和知識(shí)。

　　企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)突出表現(xiàn)是企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，學(xué)習(xí)能力是開拓新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本。彼得·圣吉指出，未來唯一持久的優(yōu)勢(shì)，就是有能力比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地學(xué)習(xí)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源于核心能力，核心能力表現(xiàn)為一些知識(shí)和技能，這些知識(shí)和技能只有通過不斷的組織學(xué)習(xí)而得到更新，因此核心能力的培育和組織學(xué)習(xí)是不可分割的。與企業(yè)知識(shí)密切相關(guān)的個(gè)人和組織的學(xué)習(xí)能力決定了企業(yè)的知識(shí)積累，從而決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。組織學(xué)習(xí)是一個(gè)企業(yè)獲取、創(chuàng)造和傳播知識(shí)的過程，是對(duì)存在于組織內(nèi)外的知識(shí)加以收集、存儲(chǔ)、傳播、運(yùn)用并融合的一系列活動(dòng)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)是企業(yè)獲取、傳播、共享知識(shí)的能力，而獲取知識(shí)和能力的基本途徑是學(xué)習(xí)。由于企業(yè)的知識(shí)和能力不是每一個(gè)員工知識(shí)和能力的簡(jiǎn)單匯總，而是員工知識(shí)和能力的有機(jī)結(jié)合，通過有組織的學(xué)習(xí)不僅可以提高個(gè)人的知識(shí)和能力，而且可以促進(jìn)個(gè)人知識(shí)和能力向組織的知識(shí)和能力轉(zhuǎn)化，使知識(shí)和能力聚焦，產(chǎn)生更大的合力。通過有組織的學(xué)習(xí)使企業(yè)內(nèi)個(gè)體和群體之間能夠高效率地理解和交流知識(shí)。首先，必須學(xué)習(xí)企業(yè)生存所必需的外部知識(shí)，其次，還要學(xué)習(xí)和積累經(jīng)營活動(dòng)中的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。

三、企業(yè)文化創(chuàng)新

　　通過企業(yè)文化的不斷創(chuàng)新來長(zhǎng)期保證企業(yè)對(duì)環(huán)境的主動(dòng)適應(yīng)，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心動(dòng)力之一。企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新要經(jīng)過三個(gè)程序：首先是企業(yè)文化體系的構(gòu)建提煉，即挖掘基因、篩選梳理、提煉升華等；其次是文化影響的推廣與傳播，即從外在形象到核心價(jià)值理念、制度文化建設(shè)等各方面如何表達(dá)企業(yè)文化；最后是文化資源的消費(fèi)利用，真正樹榜樣、人心齊、成習(xí)慣、變物質(zhì)、社會(huì)化，使文化資源真正成為員工個(gè)人成長(zhǎng)的“消費(fèi)品”。比如鄭州的亞細(xì)亞商場(chǎng)就是一個(gè)很好的企業(yè)文化發(fā)展滯后，導(dǎo)致人力資源管理的步伐跟不上企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的典型案例。同樣，“海爾文化激活休克魚”案例就說明好的企業(yè)文化會(huì)促使企業(yè)快速健康發(fā)展。因此，建立良好的企業(yè)文化是一項(xiàng)非常艱苦和持久的工作，必須建立一套客觀、公正、科學(xué)的人員績(jī)效管理體系，以提高員工自身素質(zhì)和企業(yè)整體文化修養(yǎng)。

　　《財(cái)富》排名前1000家公司中，55%的企業(yè)在文化建設(shè)中采用了績(jī)效管理體系。所謂績(jī)效管理，是指一套有機(jī)的流程和系統(tǒng)，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)員工的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以確定其工作成績(jī)和潛力，為員工的報(bào)酬、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、激勵(lì)、辭退和職業(yè)生涯管理等工作提供科學(xué)依據(jù)的管理方法。堅(jiān)持以績(jī)效管理為導(dǎo)向的企業(yè)文化，不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，更重要的是強(qiáng)化公司的榮譽(yù)體系，通過對(duì)全球具有優(yōu)秀企業(yè)文化的公司進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，它們?cè)跇淞⒐镜暮诵膬r(jià)值觀上具有機(jī)制、過程、策略、激勵(lì)等四個(gè)方面的創(chuàng)新。

1、機(jī)制創(chuàng)新

　　良好企業(yè)文化的形成要與創(chuàng)新機(jī)制相結(jié)合。通過各種靈活務(wù)實(shí)的績(jī)效管理機(jī)制，以致于核心價(jià)值觀達(dá)到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認(rèn)同感。公司可以開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念活動(dòng)，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物以及管理人員的表率作用，通過“樹立典型”的方法，明確告訴員工提倡什么、鼓勵(lì)什么，公司員工也就知道自己該怎么做。

　　在打造公司創(chuàng)新機(jī)制的同時(shí)，要著手修訂公司制度上與企業(yè)文化建設(shè)不相符合的部分，用公司的核心價(jià)值觀來指導(dǎo)公司各項(xiàng)管理制度的修訂與完善。另外，按照公司的核心價(jià)值觀的要求，花時(shí)間來培訓(xùn)管理人員，從而在管理方式上作出相應(yīng)改進(jìn)。通過淘汰機(jī)制與績(jī)效考核制度建設(shè)以及管理改進(jìn)，逐步形成具有新的價(jià)值觀的群體意識(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)?！敦?cái)富》排名前1000家公司中，55%在機(jī)制創(chuàng)新中使用了全新的績(jī)效管理工具：平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡從四個(gè)層面來衡量績(jī)效：我們的財(cái)務(wù)營運(yùn)表現(xiàn)如何？客戶是如何看待我們公司？我們必須在哪些領(lǐng)域中有杰出專長(zhǎng)？我們未來能夠維持優(yōu)勢(shì)嗎？平衡計(jì)分卡是用于內(nèi)勤員工的管理工具，不僅僅與公司的戰(zhàn)略相連，指導(dǎo)、衡量員工的工作，而且?guī)椭笇?dǎo)員工的發(fā)展。

2、過程創(chuàng)新

　　企業(yè)文化的過程創(chuàng)新必須創(chuàng)建基于績(jī)效的部門文化，改變以往的以“德、績(jī)、勤、能”的《基準(zhǔn)說明書》為考核指標(biāo)的總括性的、抽象性的考核體系。在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)采用SMART原則(S：specific具體的，M：measurable可測(cè)量的，A：attainable可達(dá)到的，R：relevant相關(guān)的，T：time based時(shí)間的)，考慮目標(biāo)與計(jì)劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計(jì)劃才是具有良好可實(shí)施性。在績(jī)效管理的開始，部門經(jīng)理就要給員工傳達(dá)一個(gè)正確的績(jī)效概念，采用將“目標(biāo)設(shè)定”與“自我管理”相結(jié)合的考評(píng)系統(tǒng)：在考核表中設(shè)定具體執(zhí)行工作的基準(zhǔn)，先讓本人就各業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀況作自我檢查，然后再由主管發(fā)表意見，使每個(gè)員工的思想真正統(tǒng)一到績(jī)效上來。

　　在過程創(chuàng)新階段，經(jīng)理是主體，經(jīng)理的態(tài)度和能力起決定性的作用。經(jīng)理的職責(zé)就是采取必要的措施管理員工的績(jī)效，與員工一起在工作當(dāng)中提高績(jī)效水平，創(chuàng)建以績(jī)效為基準(zhǔn)的部門文化。作為員工績(jī)效的管理者和責(zé)任人，經(jīng)理必須做好以下工作：第一，明確目標(biāo)，創(chuàng)造高績(jī)效的部門文化；第二，幫助員工訂立績(jī)效目標(biāo)；第三，輔導(dǎo)員工提高執(zhí)行目標(biāo)的能力；第四，創(chuàng)建績(jī)效管理檔案。第五，考評(píng)員工的績(jī)效表現(xiàn)。總之，這一創(chuàng)新方向強(qiáng)調(diào)考評(píng)針對(duì)工作和業(yè)績(jī)，而不是針對(duì)個(gè)人，強(qiáng)調(diào)基準(zhǔn)明確的評(píng)估考核而非綜合抽象的籠統(tǒng)評(píng)價(jià)。

3、策略創(chuàng)新

　　將公司的核心價(jià)值觀與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來。通過有目的的公關(guān)活動(dòng)、廣告宣傳和各類培訓(xùn)活動(dòng)，如非正式活動(dòng)、管理游戲、管理競(jìng)賽、師傅帶徒弟等方式，將公司核心價(jià)值觀在這些活動(dòng)中不經(jīng)意傳遞給員工，營造一種強(qiáng)大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。在公司的績(jī)效管理體系內(nèi)要將公司的價(jià)值觀的內(nèi)容作為考評(píng)與激勵(lì)內(nèi)容的一部分，其具體做法是將公司核心價(jià)值觀用各種職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)來具體描述，通過鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋公司核心價(jià)值觀的目的。并通過PDCA循環(huán)規(guī)則(P：plan制定目標(biāo)與計(jì)劃，D：deploy任務(wù)展開與組織實(shí)施，C：check對(duì)過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查，A：action糾正偏差并對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化)，通過不斷的PDCA循環(huán)，來強(qiáng)化公司文化。

　　另外，還可以采取開發(fā)合適的測(cè)評(píng)工具，對(duì)招聘主管人員與用人部門經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)格的技能培訓(xùn)，保證公司在人員招募時(shí)只錄用那些與本公司文化契合程度較高的人員，在制定員工發(fā)展政策時(shí)，公司只培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。或者采用通用電氣公司的做法。如何對(duì)待“?”員工是公司文化建設(shè)能否成功的關(guān)鍵。對(duì)于“?”員工可以區(qū)別不同時(shí)期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區(qū)別對(duì)待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對(duì)公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。

4、激勵(lì)創(chuàng)新

　　績(jī)效管理的目的在于如何客觀、公正、科學(xué)地考核和評(píng)價(jià)員工，以及對(duì)員工進(jìn)行賞罰，但更重要的目的是樹立企業(yè)的價(jià)值觀、宏揚(yáng)企業(yè)文化，為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向。“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的事情。”當(dāng)今許多企業(yè)、組織之所以無效率、無生氣，歸根到底是由于它們的員工考核體系、獎(jiǎng)罰制度出了毛病。公司首先應(yīng)建立自己正確的(即符合企業(yè)、組織根本利益的)、明確的(即不是模棱兩可、搖擺不定的)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過獎(jiǎng)罰手段的具體實(shí)施明白無誤地表現(xiàn)出來。

　　建立企業(yè)文化的激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效考核體系的另一個(gè)重要目的就是利用其評(píng)價(jià)和反饋功能，運(yùn)用KPI考核體系衡量公司各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營結(jié)果，并與各公司成員的薪資直接掛鉤，從而促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展。具體地說，包括以下幾個(gè)方面：第一，確定員工培訓(xùn)開發(fā)的方向；第二，提供員工自我評(píng)價(jià)和提升的機(jī)會(huì)；第三，滿足員工的社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高級(jí)的需求。

綜上所述，研究企業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的能力構(gòu)成要素已經(jīng)成為企業(yè)界、學(xué)術(shù)界關(guān)注的重心之一；同時(shí)，也是企業(yè)管理的需要。因?yàn)槠髽I(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理可以讓企業(yè)在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，持續(xù)發(fā)展。