約翰·科特在《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》中，通過(guò)對(duì)成功企業(yè)文化和病態(tài)企業(yè)文化的分析來(lái)說(shuō)明企業(yè)文化對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)，而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又與核心競(jìng)爭(zhēng)力直接相關(guān)，因此，也可以通過(guò)約翰·科特對(duì)企業(yè)文化的分析來(lái)探求企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系。

約翰·科特把企業(yè)文化分為三個(gè)類別:強(qiáng)力型、策略合理型、靈活適應(yīng)型三類。[1]

　　強(qiáng)力型企業(yè)文化是指每一個(gè)精力都具有一系列基本一致的共同價(jià)值觀念和經(jīng)營(yíng)方法。企業(yè)新成員也會(huì)很快接受這些觀念和方法。在這種文化中.新任高級(jí)經(jīng)理如果背棄了公司的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，不僅老板會(huì)糾正他，他的下級(jí)同事也會(huì)糾正他。……這些公司長(zhǎng)常常將公司的一些主要價(jià)值觀念通過(guò)規(guī)則或職責(zé)規(guī)范公諸于眾，教促公司所有經(jīng)理人員遵從這些規(guī)定。即使新的責(zé)任總經(jīng)理到人，強(qiáng)力型企業(yè)文化也不會(huì)改變一一它已扎根于公司之中。

　　策略合理型企業(yè)文化認(rèn)為，企業(yè)中不存在抽象的好的企業(yè)文化，也不存在任何放之四海而皆準(zhǔn)的、適應(yīng)所有企業(yè)的“克敵制勝”的企業(yè)文化。……只有一種企業(yè)文化“適應(yīng)”于該企業(yè)環(huán)境(這時(shí)企業(yè)環(huán)境可以指這一行業(yè)的客觀狀況，可以指企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略所認(rèn)定的特殊行業(yè)部門(mén)，也可以指企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略自身)，這種文化才是好的、有效的文化?？傊髽I(yè)文化的適應(yīng)性越強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成效就越大，而企業(yè)文化的適應(yīng)性越弱，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也就越差。

　　靈活適應(yīng)型企業(yè)文化認(rèn)為，只有那些能夠使企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，并在這一適應(yīng)過(guò)程中領(lǐng)先于其他企業(yè)的企業(yè)文化才會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)間與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相互聯(lián)系。……他們特別指出，那些適應(yīng)程度不高的企業(yè)文化都帶著某些官僚作風(fēng).公司員工對(duì)改革持否定態(tài)度，缺乏風(fēng)險(xiǎn)精神，企業(yè)沒(méi)有創(chuàng)造力，企業(yè)信息不靈，顯得耳塞眼滯。企業(yè)別強(qiáng)調(diào)規(guī)范化管理而打擊了員工的積極性，也挫傷了職工發(fā)展企業(yè)生產(chǎn)的熱情。

通過(guò)實(shí)證分析，以上三種類型的企業(yè)文化都給企業(yè)帶來(lái)了業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

在成功企業(yè)的企業(yè)文化中一個(gè)重要方面就是對(duì)企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)自身?xiàng)l件的協(xié)諧。

約翰·科特又進(jìn)一步分析了病態(tài)企業(yè)文化產(chǎn)生的原因。詳見(jiàn)圖1。

　　根據(jù)約翰·科特的分析，企業(yè)文化沒(méi)有好與壞的區(qū)分，而只有適應(yīng)與不適應(yīng)之分。也就是說(shuō)，企業(yè)文化中的各個(gè)作用因素在企業(yè)的某個(gè)特定時(shí)段，特定的環(huán)境下，能夠正常發(fā)揮企業(yè)文化的激勵(lì)約和規(guī)范協(xié)調(diào)等作用，能夠有益于核心竟?fàn)幜Φ奶嵘团嘤龠M(jìn)企業(yè)業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)文化中的一些作用因素，隨著環(huán)境等的各種條件的變化，在相對(duì)封閉的企業(yè)系統(tǒng)里，文化逐漸不適應(yīng)變化，開(kāi)始僵化、變質(zhì)、固步自封，出現(xiàn)“文化嫡”增(李傳欣:任佩瑜，2000)現(xiàn)象，使企業(yè)核心竟?fàn)幜ο陆担?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)衰退。

　　　　　　　　　　　　　　圖1 病態(tài)企業(yè)文化產(chǎn)生緣由

 總之 ，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的視角來(lái)分析企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系表現(xiàn)在兩個(gè)方面:

　　(1)企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系是相互影響和相互促進(jìn)的。在企業(yè)建立之初，企業(yè)文化就在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的大力倡導(dǎo)下，以領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)的態(tài)度和創(chuàng)新精神為主的框架下，在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)，有意識(shí)的或潛意識(shí)的引導(dǎo)、激勵(lì)組織和個(gè)體，其中的一部分被固化到企業(yè)文件中，以制度的形式規(guī)范和約束個(gè)體、組織行動(dòng)的一致性，促進(jìn)企業(yè)組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)體的知識(shí)和技能的積累以及對(duì)它們創(chuàng)造性的運(yùn)用，從而促進(jìn)核心竟?fàn)幜Φ呐嘤吞嵘?。與此同時(shí)，在核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理過(guò)程中，企業(yè)所不斷取得的成就和業(yè)績(jī)進(jìn)一步促進(jìn)了企業(yè)文化的提升和鞏固。這時(shí)，企業(yè)文化以其獨(dú)特性、路徑依賴和不可模仿性，成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分，構(gòu)建起企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　(2 )企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力的相互影響關(guān)系并不總是積極的。隨著企業(yè)不斷發(fā)展壯大，企業(yè)組織規(guī)模也在不斷擴(kuò)大，企業(yè)市場(chǎng)地位也逐步得到穩(wěn)固，組織中的官僚主義傾向開(kāi)始滋生蔓延，組織的效率、創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)開(kāi)始被惰性、自滿傾向等所淹沒(méi)，而最為嚴(yán)重的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)的變化，過(guò)去成功的經(jīng)歷、個(gè)人對(duì)社會(huì)和企業(yè)的理解的滿足、自我成就感等一旦滋生、膨脹，它對(duì)企業(yè)的影響將是毀滅性的。所有這些病態(tài)企業(yè)文化勢(shì)必造成企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的敏感、對(duì)知識(shí)學(xué)習(xí)的減弱，企業(yè)創(chuàng)新精神的衰退，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的退化，從而導(dǎo)致企業(yè)整體市場(chǎng)地位的下降，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)降低。

 二、企業(yè)文化影響核心競(jìng)爭(zhēng)力的案例分析

 下面用安然公司和三星電子的實(shí)證案例來(lái)進(jìn)一步闡述企業(yè)文化和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系。

1、安然公司[2]

　　創(chuàng)新文化貫穿安然公司成長(zhǎng)和發(fā)展的整個(gè)歷程。當(dāng)安然在美國(guó)天然氣制造商中僅僅排名第13位的時(shí)候，它實(shí)施了一個(gè)戰(zhàn)略創(chuàng)舉— 建立了美國(guó)最大的天然氣輸送系統(tǒng)，輸送量達(dá)到美國(guó)國(guó)內(nèi)消費(fèi)總量的五分之一。另一個(gè)創(chuàng)舉就是安然公司利用美國(guó)能源市場(chǎng)開(kāi)放，英國(guó)能源市場(chǎng)開(kāi)放和第三世界國(guó)家能源市場(chǎng)開(kāi)放的機(jī)會(huì)，成功地將它在天然氣上積累的核心競(jìng)爭(zhēng)力推向動(dòng)力和發(fā)電領(lǐng)域，進(jìn)而成為發(fā)電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。創(chuàng)新也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)涵。從波士頓天然氣公司到安然公司，創(chuàng)新能力使公司建立起牢固的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在安然初期業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延伸和市場(chǎng)規(guī)模的膨脹始終是建立在能源的開(kāi)采、運(yùn)輸和交易這個(gè)核心產(chǎn)品上。然而，安然公司的企業(yè)文化并沒(méi)有很好的促進(jìn)其核心竟?fàn)幜Φ奶嵘Ｔ诎踩还?000年的年度報(bào)告中，提到了安然的價(jià)值觀:“我們用坦然和真誠(chéng)與客戶、未來(lái)工作在一起，我們說(shuō)到做到，我們絕不做那些我們承諾不做的事。”事實(shí)并非如此。公司管理層以犧牲誠(chéng)信為代價(jià)，大鉆美國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的漏洞作假賬、虛夸收入，頻繁利用關(guān)聯(lián)交易隱瞞債務(wù)、虛報(bào)利潤(rùn)。更嚴(yán)重的是，許多董事會(huì)成員不顧職業(yè)道德，長(zhǎng)期以來(lái)熟視無(wú)睹甚至有意隱瞞公司運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，一方面鼓吹股價(jià)還將繼續(xù)上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。此外，在對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理上也缺乏相應(yīng)的約束機(jī)制。安然雖然采取了公開(kāi)競(jìng)聘和嚴(yán)格的考核辦法，但安然管理層對(duì)競(jìng)聘過(guò)程中出現(xiàn)的派系之爭(zhēng)反應(yīng)冷淡，嚴(yán)重忽視了員工的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和良好的企業(yè)文化氛圍；另外，在堅(jiān)持業(yè)績(jī)考核過(guò)程中片面追求“結(jié)果衡量一切”，缺乏嚴(yán)格管理的制衡機(jī)制。沒(méi)能把結(jié)果管理和過(guò)程管理有效結(jié)合起來(lái)。使進(jìn)攻性、主動(dòng)性變成了不道德的投機(jī)取巧性。企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)文化的漠視，正是安然戰(zhàn)略管理中最不可能“安然”的因素。由此可見(jiàn)，沒(méi)有健全的企業(yè)文化作為保障，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也不能為企業(yè)帶來(lái)良好的績(jī)效。

2、三星電子[3]

　　近幾年，韓國(guó)三星電子作為全球電子領(lǐng)域的一批黑馬，逐漸為業(yè)界暇目。三星 電 子 在會(huì)長(zhǎng)李建熙的領(lǐng)導(dǎo)下，歷經(jīng)三十多年的奮斗.從早期的韓國(guó)半導(dǎo)體富川工廠到現(xiàn)在的聞名全球的大型跨國(guó)電子企業(yè)，不僅充分展示了會(huì)長(zhǎng)李建熙的卓越的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)才能，也反映出三星在內(nèi)部管理中必然存在過(guò)人之處。

　　三星電子始終秉承向“超一流”看齊的價(jià)值觀。李建熙會(huì)長(zhǎng)舉了這樣一個(gè)比方:“假如我們打高爾夫球，能達(dá)到180碼的人如果接受訓(xùn)練的話，很容易達(dá)到200碼，再訓(xùn)練一下就能打到220碼，但是如果你想達(dá)到250碼以上，恐怕就要從球棍的握法以及站姿等所有基礎(chǔ)知識(shí)學(xué)起.”其含義不難明白.就是要以低姿態(tài)從基礎(chǔ)做起，才能縮小與世界超一流公司之間的差距。移動(dòng)電話產(chǎn)業(yè)就是“超一流”精神的產(chǎn)物。此外，三星在企業(yè)的發(fā)展思想和人才的選拔上都體現(xiàn)出嚴(yán)謹(jǐn)和謙虛的人本精神。另外，在三星企業(yè)中，合作競(jìng)爭(zhēng)貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)角落，在企業(yè)內(nèi)各部門(mén)、分公司以及員工中，在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中都有所體現(xiàn)。

　　緊密團(tuán)結(jié)的三星CEO也是該企業(yè)的一大特色。三星CEO首先深刻領(lǐng)會(huì)一流思想精髓，然后發(fā)揮指揮中心的作用，將這種意識(shí)推廣貫徹到員工中去。一流主義還體現(xiàn)在CEO的學(xué)習(xí)上，為學(xué)習(xí)一流公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，三星作了一系列的努力，其中一項(xiàng)就是一到兩次交流會(huì)，邀請(qǐng)索尼、東芝等一些大型公司CEO出席，與三星決策層進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流。

　　三星的人才管理更是其成功的重要根源。在三星龜子的4.8 萬(wàn)名職員中，博士級(jí)人才1500名，碩士級(jí)400名，甚至比漢城大學(xué)的人才還多。三星人事組將核心職員分為超級(jí)、高潛質(zhì)，對(duì)這些人進(jìn)行單獨(dú)管理，并給這些人非常優(yōu)厚的待遇。在對(duì)職員的績(jī)效管理上實(shí)行賞罰分明的評(píng)價(jià)體系，以按能力區(qū)分人才、憑業(yè)績(jī)匯報(bào)人才的原則。更為難能可貴的是三星堅(jiān)持對(duì)腐敗現(xiàn)象的事前預(yù)防而不是事后處理的思想和措施.

3、案例點(diǎn)評(píng)

　　通過(guò)兩個(gè)案例可知，成功的企業(yè)和失敗的企業(yè)，從正反兩個(gè)方面都說(shuō)明:企業(yè)是人性化的企業(yè)。對(duì)企業(yè)的管理應(yīng)從精神方面入手，即從價(jià)值追求、道德情操、事業(yè)心、積極性等人格素質(zhì)入手，通過(guò)人格素質(zhì)作用于知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力等人力素質(zhì)，使組織的個(gè)體單元完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)講就是通過(guò)企業(yè)文化的核心層、制度層和行為層來(lái)完成建立和提升企業(yè)核心竟?fàn)幜Α６诵母?jìng)爭(zhēng)力的思想就是調(diào)動(dòng)一切能為企業(yè)所利用的資源。并將其發(fā)揮到極效程度，從而達(dá)到突破企業(yè)的資源瓶頸.完成企業(yè)戰(zhàn)略意圖。當(dāng)良好的企業(yè)文化達(dá)到足以標(biāo)新立異、并能真正的深入貫徹時(shí)，就會(huì)融入到企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中?？梢哉f(shuō)這也是企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)理想的境界。

 三、發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用— 管理企業(yè)的價(jià)值觀

 　　核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成基礎(chǔ)是企業(yè)愿景驅(qū)動(dòng)。企業(yè)愿景包括兩個(gè)部分:核心意識(shí)(core ideology)和未來(lái)景象(envisioned future).前者包括企業(yè)的核心價(jià)值觀和核心使命，用于規(guī)定企業(yè)的基本價(jià)值觀和企業(yè)存在的原因是企業(yè)長(zhǎng)期不變的因素。后者是企業(yè)未來(lái)時(shí)間里努力實(shí)現(xiàn)的宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)和對(duì)它的描述.在企業(yè)愿景中所包含的內(nèi)容進(jìn)一步深化就是，它們都是企業(yè)精神層的核心— 企業(yè)價(jià)值觀的充分反映。當(dāng)企業(yè)的價(jià)值觀通過(guò)有力的方式被深刻的貫徹到員工的思想中，在統(tǒng)一的環(huán)境影響和目標(biāo)指引下，員工個(gè)體才會(huì)形成行動(dòng)的一致性。企業(yè)的價(jià)值觀還是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)組織的基本思想和信念.企業(yè)文化對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的促進(jìn)、保陣和影響作用就是圍繞企業(yè)價(jià)值觀來(lái)展開(kāi)的。

　　總之 ，企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)交點(diǎn)和楔入點(diǎn)，是兩者的精神驅(qū)動(dòng)源.企業(yè)的制度、理念、目標(biāo)和使命等都是對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的反映，而與企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程相關(guān)的企業(yè)文化和核心競(jìng)爭(zhēng)力等內(nèi)容正是貫徹企業(yè)價(jià)值觀，發(fā)揮企業(yè)價(jià)值觀作用的有效途徑。

　　企業(yè)價(jià)值觀管理的基本任務(wù)就是:(1)發(fā)現(xiàn)員工的價(jià)值觀是什么；(2)為了使員工的價(jià)值觀與企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀能夠盡量吻合，在管理中如何做才是必須的。管理企業(yè)價(jià)值觀主要內(nèi)容包括三個(gè)方面:認(rèn)識(shí)企業(yè)的價(jià)值觀、變化和認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀，以及價(jià)值觀的貫徹和執(zhí)行。

1、認(rèn)識(shí)企業(yè)價(jià)值觀

　　在認(rèn)識(shí)企業(yè)中的價(jià)值觀的內(nèi)容中存在兩個(gè)方面的問(wèn)題:一個(gè)是不同企業(yè)階段的企業(yè)價(jià)值觀；另一個(gè)是企業(yè)中員工的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀的關(guān)系。

(1)不同階段的企業(yè)價(jià)值觀

　　在國(guó)內(nèi)外許多相關(guān)文章中都提到過(guò)企業(yè)文化的生命周期理論，即，企業(yè)文化包括了產(chǎn)生、衰退、變革、演化、再衰退、再變革的循環(huán)過(guò)程，也就是說(shuō)，在企業(yè)成立之初，企業(yè)文化在企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)和提倡下，建立起創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)精神、開(kāi)放精神和了解事實(shí)與協(xié)商一致進(jìn)行決策的企業(yè)文化，這個(gè)階段企業(yè)業(yè)績(jī)不斷上升，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力逐漸培育起來(lái)。但企業(yè)文化并不總是處在穩(wěn)定狀態(tài)。隨著時(shí)間的推移，諸多影響因素促使企業(yè)文化進(jìn)入偏離和惰性階段，在這個(gè)偏離和惰性階段，企業(yè)文化中確包括了一些與公司過(guò)去所提倡的企業(yè)文化相偏離的內(nèi)容，這勢(shì)必造成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的衰退和企業(yè)業(yè)績(jī)的下降。因此，企業(yè)必須實(shí)行企業(yè)文化的變革，再造企業(yè)文化。由此，企業(yè)進(jìn)入混亂階段，混亂并不是壞事，之所以混亂是因?yàn)槠髽I(yè)開(kāi)始意識(shí)到危機(jī)的存在，但還無(wú)法決定如何應(yīng)對(duì)危機(jī).這時(shí)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的思想不統(tǒng)一，企業(yè)文化處于混亂狀態(tài)。企業(yè)的未來(lái)、成功是屬于那些能經(jīng)常認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化變革迫切性的企業(yè)家，屬于那些能使員工時(shí)期高漲的企業(yè)家。混亂的結(jié)束就是，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有組織的對(duì)自身企業(yè)文化的審視、反省后，伴隨企業(yè)戰(zhàn)略、組織變革一同進(jìn)行的文化變革。文化抉擇行動(dòng)后，企業(yè)又進(jìn)入了相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，新的企業(yè)文化生命周期開(kāi)始了。

　　在企業(yè)文化生命周期中，作為企業(yè)文化核心層的企業(yè)價(jià)值觀也存在著一個(gè)演變過(guò)程。這個(gè)過(guò)程可簡(jiǎn)述為企業(yè)價(jià)值觀的形成、漸進(jìn)性的擴(kuò)展、扭曲或不適應(yīng)、內(nèi)省、重新抉擇(變革)，這樣一個(gè)循環(huán)周期。而企業(yè)整體價(jià)值觀隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng)不再僅僅是企業(yè)家的價(jià)值觀了，它會(huì)演變成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體的價(jià)值觀，它需要于企業(yè)個(gè)體的協(xié)調(diào)和理解貫徹。

(2)個(gè)體價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀

　　首先，盡管在理論上可以對(duì)個(gè)體的價(jià)值觀給出一個(gè)不太完整的定義，然而就一個(gè)管理者來(lái)說(shuō)，認(rèn)識(shí)整體員工的價(jià)值觀和看法是可能的。但對(duì)個(gè)體的價(jià)值觀的了解確實(shí)很難，其成本是高昂的，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和人力，但是這對(duì)于有限資源的企業(yè)理所當(dāng)然是不合適的。

　　其次，就是盡管員工個(gè)體會(huì)有一致的行動(dòng)，但是他們的意愿并不一定會(huì)相同。也就是說(shuō)，當(dāng)個(gè)體面臨強(qiáng)勢(shì)環(huán)境的壓力(比如解雇的壓力、利益的誘惑)的時(shí)候，雖然他們便出來(lái)的行動(dòng)是一致的，但他們的思想并不統(tǒng)一，這也就是當(dāng)有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在過(guò)早享受文化變革的成功時(shí)，過(guò)一段時(shí)間卻發(fā)現(xiàn)過(guò)去的老樣子又恢復(fù)了。

　　最后，由于員工、團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀差異或社會(huì)文化背景的差異，盡管價(jià)值觀和思想意識(shí)已經(jīng)統(tǒng)一，可在實(shí)踐中表現(xiàn)的行動(dòng)卻并不一致。

　　總之，對(duì)員工個(gè)體的價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)并不簡(jiǎn)單，不能單憑對(duì)行動(dòng)的簡(jiǎn)單推斷就得出主觀的腌斷。

　　認(rèn)識(shí)員工的價(jià)值觀主要有兩種方法:一是心理測(cè)試.盡管這種方法還存在一些問(wèn)題，有些方面還不成熟，但在實(shí)踐中仍在被采用:二是訓(xùn)練有素的面談?wù)咴谔岢鰡?wèn)題時(shí)，能夠不帶偏見(jiàn)的詢問(wèn)的技能。熟練的更可能對(duì)一個(gè)人的真實(shí)基本觀點(diǎn)產(chǎn)生更完整的看法，當(dāng)然面談?wù)卟⒉灰欢ㄊ呛翢o(wú)瑕疵的。

2、企業(yè)價(jià)值觀的貫徹

　　企業(yè)組織價(jià)值觀的變化首先是從領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀變化開(kāi)始的，然后可以借助外部咨詢力量來(lái)貫徹，也可以通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)直接推廣。在這里可以把這種價(jià)值觀的推廣過(guò)程分為兩

　　個(gè)部分:領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員、組織成員之間。當(dāng)然在實(shí)踐中這兩個(gè)過(guò)程可能是并行的或按照先后次序的，之所以這樣劃分只是對(duì)過(guò)程的理論抽象化，以便分析研究。

(1)領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員

　　領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)組織的最關(guān)鍵的人物，其個(gè)人對(duì)組織的各方面來(lái)說(shuō)，都具有舉足輕重的作用。盡管領(lǐng)導(dǎo)者在推廣其新的價(jià)值觀，但組織價(jià)值觀不一定會(huì)變化成領(lǐng)導(dǎo)者所理想的狀態(tài)，極端的情況就是價(jià)值觀變革方案的失敗，可能性最大的是達(dá)成組織與領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀的妥協(xié)。

　　組織價(jià)值觀妥協(xié)模型可以包括這樣幾個(gè)影響因素:組織原有價(jià)值觀(V0)、組織新價(jià)值觀(V1)組織原有價(jià)值觀的堅(jiān)持程度(a)、組織原有價(jià)值觀被改變的愿望(a1)、組織原有價(jià)值觀被改造的實(shí)施難度(a2); 領(lǐng)導(dǎo)者新組織價(jià)值觀(Va),領(lǐng)導(dǎo)者改造組織價(jià)值觀的愿望(b1)、領(lǐng)導(dǎo)者改變組織價(jià)值觀的能力(b2)、新價(jià)值觀被組織認(rèn)同的程度(b)。

組織 新 價(jià) 值觀可表示為，V1= Va X a + V0 X b

其中 a=f( a1，a2);

b= f (b1, b2);

a， b Î (0 , 1)

且 a+ b= 1

在這個(gè)模型中，弱組織的原有價(jià)值觀的堅(jiān)持性很強(qiáng)，則a就趨近于0,b 就趨近于1.

組織價(jià)值觀就保留原來(lái)狀態(tài)。反之，若組織原有價(jià)值觀受到環(huán)境和利益機(jī)制的強(qiáng)烈影響，

領(lǐng)導(dǎo)者具有很強(qiáng)的改造愿望和能力，a就趨近于1, b就趨近于0，組織的價(jià)值觀就會(huì)向領(lǐng)

導(dǎo)者所期望的新價(jià)值觀發(fā)展。