前言: 

　　企業(yè)領導面對的一個至關重要的問題就是如何明智地選擇企業(yè)發(fā)展的方向和資源投入的重點，也 就是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。對于很多傳統(tǒng)企業(yè)來說，這個問題不解決好，企業(yè)很可能就無法 擺脫在惡性競爭中求生存的被動局面，往往在有限的資源耗盡之后仍不能走出困境。要清楚地認清發(fā)展方向和工作重點，一個企業(yè)就必須制定出一個關于自身發(fā)展的制勝戰(zhàn)略。

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　　據(jù)調查，大約80%的中國傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)沒有投入足夠的精力來制定好自己的發(fā)展戰(zhàn)略。一些企業(yè)在非常關鍵的戰(zhàn)略問題上看不清存在的問題和可能遇到的發(fā)展機遇。所以，如何解決企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略問題是擺在企業(yè)領導面前一個十分關鍵和緊迫的任務。對于傳統(tǒng)產業(yè)的企業(yè)來說，這個問題尤為突出?！　　　?/p>

　　解決好戰(zhàn)略發(fā)展的一些關鍵問題是企業(yè)其它工作能夠有效推進的基礎。

　　一個企業(yè)必須非常清楚自己的業(yè)務定位和競爭策略。 企業(yè)要看清自己從事的行業(yè)里，哪些細分市場是自己最擅長的，同時，這些細分市場也最具良好的增長性和盈利性。進一步，還必須搞清楚這些細分市場中的目標客戶的重要需求及這些需求的滿足情況。在此基礎上，企業(yè)才能認清這些細分市場中存在的機遇和關鍵成功因素。有了對于目標市場的充分理解，才能確定企業(yè)的業(yè)務定位和企業(yè)發(fā)展所必須具備的核心競爭力。這樣，企業(yè)主營業(yè)務的業(yè)績要取得明顯的提升，企業(yè)領導的精力和企業(yè)的重要資源就都應該放在核心競爭力的建設和目標市場的拓展上?？墒?，不少企業(yè)不能認清自己應該選擇的業(yè)務定位和必須具備的核心競爭力，把大量精力和資源放在不斷出現(xiàn)的投機性機會上。

　　隨著競爭的加劇，企業(yè)的主營業(yè)務逐步失去了競爭優(yōu)勢，很難在競爭中控制自己的命運。為了改善管理水平和經(jīng)營業(yè)績，很多企業(yè)都在不斷引入新的管理方法。要卓有成效地提升一個企業(yè)的業(yè)績，就必須首先解決這個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)略問題不解決，那些提高運營效率的管理工具沒有用來改善企業(yè)的核心競爭力，最終這些方法還是無法幫助企業(yè)明顯地改善企業(yè)的競爭地位。

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　　 如何制定一個對企業(yè)發(fā)展具有針對性和實用性的戰(zhàn)略？

　　理解這方面的問題對于一個企業(yè)能否盡快用戰(zhàn)略管理來提升企業(yè)的競爭地位是非常重要的。 GE的前任首席執(zhí)行管Jack Welch在聽取總經(jīng)理業(yè)務戰(zhàn)略工作匯報過程中會突然打斷那些重點不突出的報告，要求報告人重新準備報告并重點回答六個問題：

　　1. 你在哪一個行業(yè)內競爭?
　　2. 你的競爭對手是誰?
　　3. 過去三年你的競爭對手做了什么？
　　4. 與此同期你做了什么？
　　5. 他們今后可能會怎樣打擊你？
　　6. 你計劃怎樣來反擊？

　　美國老資格的企業(yè)管理高手Larry Bossidy在去年退休時把戰(zhàn)略規(guī)劃總結為三個方面的問題：
　　1. 如何贏得客戶的偏愛？
　　2. 如何建立和發(fā)展可持續(xù)的競爭優(yōu)勢？
　　3. 如何給股東一個合理的回報？

　　德隆公司富有多年戰(zhàn)略管理經(jīng)驗的總裁助理馬紹峰則認為，企業(yè)的戰(zhàn)略問題主要是搞清楚四個問題：
　　1. 到哪里競爭？
　　2. 和誰競爭？
　　3. 靠什么競爭？
　　4. 如何競爭？

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　　這些總結都是從不同的角度強調業(yè)務定位，競爭戰(zhàn)略和戰(zhàn)略實施在戰(zhàn)略管理中的重要性。

　　一個企業(yè)如果沒有把上面提到的這些戰(zhàn)略問題搞清楚，企業(yè)的發(fā)展就會面臨巨大的風險，資源的調配就有可能出現(xiàn)大的浪費。很多關鍵的問題可能沒有得到足夠的重視，很多發(fā)展的機遇有可能因此而錯失。IBM的前任首席執(zhí)行官 Louis Gerstner在90年代初接手IBM的拯救行動時所采取的關鍵舉措是及時明確了IBM的定位和核心競爭力。他頂住來自各方面的壓力，關掉了很多競爭優(yōu)勢不夠強但一直舍不得放棄的業(yè)務。把資源集中到幾個盈利性好，IBM具有突出優(yōu)勢的業(yè)務。同時，又在最困難的時候加強了幾項極具爭議但對IBM核心競爭力的提升有最大影響的研發(fā)投入和并購。這些戰(zhàn)略舉措使公司擺脫了困境，IBM至今一直處于健康發(fā)展的狀態(tài)。

　　企業(yè)要做好自身的發(fā)展戰(zhàn)略就一定要有自己的戰(zhàn)略管理團隊。世界上的大部分跨國公司在戰(zhàn)略管理方面都有相當?shù)姆e累，在這些公司的中高層管理團隊中也已形成了戰(zhàn)略管理的文化。一個事業(yè)部的負責人理所當然地要講得清楚自己企業(yè)的業(yè)務定位，核心競爭力和競爭策略。相比之下，國內的一些企業(yè)在這方面就顯得差距很大。不過，國內一些行業(yè)的龍頭企業(yè)總是花氣力搞清楚自己企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 聯(lián)想集團的董事長柳傳志就反復強調企業(yè)管理的三大任務：搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍。在他看來，管理團隊和戰(zhàn)略規(guī)劃是所有管理工作的基礎和關鍵?，F(xiàn)實中，這兩件事又是密切關聯(lián)的。企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面所面臨的一個最大困難就是缺乏戰(zhàn)略管理人才。所以，多數(shù)企業(yè)即便認識到戰(zhàn)略管理的重要性，也沒有相應的團隊來解決這方面的問題。當然，企業(yè)可以請戰(zhàn)略咨詢公司來幫忙。但是，如果沒有自身的團隊，外腦的幫助不會達到十分理想的效果。咨詢公司如果不能與企業(yè)自身的戰(zhàn)略管理團隊相結合，這樣做出來的戰(zhàn)略規(guī)劃其實用性，針對性和進一步的戰(zhàn)略實施方面都不會達到期望的效果。所以，建設好自己的戰(zhàn)略管理團隊是做好戰(zhàn)略管理工作的關鍵。

　　德隆看到了提升中國企業(yè)價值方面的這一挑戰(zhàn)，在其投資的企業(yè)中勇敢地挑起了戰(zhàn)略管理的重擔。為了解決這方面的問題，德隆投入了充分的資源并持之以恒地把"戰(zhàn)略管理能力"建設為自己在戰(zhàn)略投資方面的核心競爭力。對于所有的戰(zhàn)略投資項目，德隆的各個戰(zhàn)略管理部都要負責對口企業(yè)的戰(zhàn)略管理， 并在進一步的發(fā)展過程中逐步把這一能力移植到企業(yè)中，使企業(yè)從方法，體系，人員等全方位地具備戰(zhàn)略管理能力。德隆的這一模式為迅速和有效地提升中國傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)管理水平，解決企業(yè)管理的一個關鍵問題探索出一條新