国产成人精品久久二区二区,国产精品碰碰现在自在拍,俄罗斯一级成人毛片,337p欧洲大胆艺术,亚洲不卡护士高清av在线播放,国产短视频精品区第一页,老师喂我乳,我脱他她胸罩

DAV首頁
數(shù)字音視工程網(wǎng)

微信公眾號

數(shù)字音視工程網(wǎng)

手機DAV

null
null
null
卓華,
招商,
null
null
null
快捷,
null

我的位置:

share

藍光公司企業(yè)戰(zhàn)略管理解決方案執(zhí)行力應(yīng)用案例 ——企業(yè)管理

來源:全球品牌網(wǎng)        編輯:數(shù)字音視工程    2009-07-09 00:00:00     加入收藏

藍光公司企業(yè)戰(zhàn)略管理解決方案執(zhí)行力應(yīng)用案例


執(zhí)行力低下成為當前企業(yè)管理者不能承受之痛。

  如何讓華麗的企業(yè)戰(zhàn)略從紙上落地,如何保證部門、團隊與員工的績效成果與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致?企業(yè)績效管理成為連接這一切的橋梁。本期選取藍光公司企業(yè)戰(zhàn)略管理解決方案作為案例,希望能對相關(guān)企業(yè)有所啟示。

  在企業(yè)價值創(chuàng)造的過程中,企業(yè)績效管理(BPM)是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁。它通過平衡計分卡(BSC)等全球普遍采用的工具和方法,來輔助企業(yè)正確地制定戰(zhàn)略,并將企業(yè)戰(zhàn)略逐漸分解為部門和個人的關(guān)鍵績效指標(KeyPerformanceIndication),落實相應(yīng)的行動計劃,在執(zhí)行過程中進行有效監(jiān)控,并協(xié)助企業(yè)恰當?shù)貎?yōu)化戰(zhàn)略。

  本案例展現(xiàn)了如何通過設(shè)定目標、建模預(yù)測、計劃預(yù)算、監(jiān)控、分析評估與報告等BPM循環(huán)六個過程所蘊含的先進工具和方法來實現(xiàn)企業(yè)績效管理。企業(yè)背景:天勝集團(虛擬):深圳的一家大型電子元件和附件制造商,集團共由四個事業(yè)部組成藍光公司(虛擬):是天勝集團下屬的儀器事業(yè)部

  藍光公司在開發(fā)和生產(chǎn)激光設(shè)備方面處于國內(nèi)領(lǐng)先地位,現(xiàn)有員工600人,其中300人是生產(chǎn)人員,100多名的研發(fā)和設(shè)計人員,其余是工程、銷售、市場和管理人員。主要生產(chǎn)兩類光電產(chǎn)品:電子數(shù)字計算器和激光器。該公司主要通過直屬銷售團隊和代理商來銷售產(chǎn)品,現(xiàn)有遍布全國的3家分支機構(gòu)和11家代理商。

戰(zhàn)略目標

  隨著經(jīng)濟的發(fā)展,要保持藍光在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先優(yōu)勢,提出了更高的要求:市場變化快,要求企業(yè)透明度越來越高;市場競爭加劇,要求企業(yè)反應(yīng)更快;市場對企業(yè)創(chuàng)新能力要求越來越高;投資者對企業(yè)的利潤要求定位較高。

  藍光公司在兩年半前采購了財務(wù)通軟件,主要用于財務(wù)管理。在新的競爭要求下,原有的財務(wù)通已明顯不能支持藍光的戰(zhàn)略發(fā)展。具體表現(xiàn)為:客戶數(shù)量在增加,滿意度卻下降,導(dǎo)致客戶流失率增加;生產(chǎn)效率不高、周期長;庫存資金占用大;企業(yè)對市場變化反應(yīng)慢;手工操作、信息傳遞不及時、不準確;管理方式陳舊,不適應(yīng)企業(yè)長遠發(fā)展要求。

  面對這一現(xiàn)狀,2002年走馬上任的CEO明確提出:“將帶領(lǐng)藍光實現(xiàn)信息化”。同時,他將藍光的戰(zhàn)略目標確定為:“不斷推出新的技術(shù)與產(chǎn)品,創(chuàng)造最佳的股東回報率和實現(xiàn)今年銷售收入增長50%.”

調(diào)研報告

  確定這一戰(zhàn)略后,CEO迅速組建了公司內(nèi)信息化委員會,并聘請國內(nèi)管理軟件公司金蝶軟件為其撰寫了“戰(zhàn)略實現(xiàn)的可行性調(diào)研報告”。

  金蝶代表入駐藍光公司后,很快根據(jù)BPM循環(huán)的六個關(guān)鍵步驟對該公司的現(xiàn)狀進行了全面的調(diào)研和評估:

★設(shè)定目標:按照平衡記分卡(BSC)的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度來衡量,藍光公司未能系統(tǒng)地將戰(zhàn)略目標分解為具體的關(guān)鍵績效指標,并落實到部門與個人。如果藍光公司要實現(xiàn)銷售收入增長50%的目標,必須達到毛利率增長32%、稅后利潤率增長15%、凈利潤率增長到10%的各項指標。

★建模預(yù)測:在這一過程中,金蝶發(fā)現(xiàn),藍光的銷售總監(jiān)常常抱怨銷售預(yù)測不準確,而生產(chǎn)總監(jiān)則會指責臨時定單較多,藍光很難在事前對營運狀況和盈利收入做出預(yù)測。在這種情況下,金蝶指出,可以通過建模工具對各種業(yè)務(wù)模式的營運狀況和盈利收入進行預(yù)測,用于衡量戰(zhàn)略目標的可行性。

★計劃預(yù)算:在藍光,生產(chǎn)總監(jiān)只制定月計劃,也從不進行計劃調(diào)整和修訂;而財務(wù)總監(jiān)也反饋預(yù)算變化大,難以反饋!因此需要根據(jù)企業(yè)、部門、個人的目標,進行全面的計劃與預(yù)算,充分調(diào)配企業(yè)的各種資源以發(fā)揮其最大價值。并制定相應(yīng)的行動方案,確保戰(zhàn)略目標的可操作性。

★監(jiān)控:在藍光,幾乎從上到下,一致反映缺乏有效的監(jiān)控保障,CEO稱難以及時監(jiān)控;銷售總監(jiān)抱怨幾天后才知道銷售現(xiàn)狀如何;CIO則指出財務(wù)與業(yè)務(wù)沒有實現(xiàn)一體化。在這種情況下,可以通過先進的管理監(jiān)控工具,實時對比實際關(guān)鍵績效指標與計劃關(guān)鍵績效指標的差異,便于采取相應(yīng)措施,保證部門、個人的執(zhí)行與公司的整體戰(zhàn)略目標一致。

★分析評估:由于上面的4個步驟在藍光都無法很好地實現(xiàn),所以CEO難以得到有效的分析數(shù)據(jù),也就不知道目標實現(xiàn)的情況;而CIO更不能對部門與產(chǎn)品進行有效的評估。因此,需要提供完善的工具與方法,對企業(yè)運營結(jié)果進行深入的分析與評估,剖析出實際與目標之間差異的原因,為企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整提供正確的決策信息。

★報告:CEO得不到有效準確的報告;CFO只能提供財務(wù)報告;銷售總監(jiān)不能得到財務(wù)方面數(shù)據(jù)。在此環(huán)節(jié),需要能提供豐富的報表,針對不同管理者的需求,全方位反映企業(yè)的運營狀況。

  綜上所述,金蝶得出結(jié)論,前任CEO留下的過時守舊的管理方式和信息化工具,已成為公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一大障礙。藍光公司要實現(xiàn)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素是:提升數(shù)據(jù)分析和決策支持能力;擴大銷售渠道、增強銷售能力;加強預(yù)算控制;改進生產(chǎn)工藝、提升產(chǎn)能;降低庫存、提高庫存周轉(zhuǎn)率;降低成本、準時交貨;提高內(nèi)部溝通效率;開發(fā)新產(chǎn)品、縮短新產(chǎn)品上市時間。

  如何在短期內(nèi)使上述指標得到顯著的提升?藍光目前迫切要解決的問題是使決策信息徹底貫穿企業(yè)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略優(yōu)化這一戰(zhàn)略企業(yè)管理的全過程。金蝶公司顧問向藍光CEO推薦了最新的戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化解決方案,該方案以企業(yè)績效管理(BPM)為核心,能有效連接藍光公司戰(zhàn)略與執(zhí)行。其最大的貢獻是在于能夠幫助藍光公司及時獲悉決策信息,實現(xiàn)戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行再到實現(xiàn)企業(yè)價值的全過程。

戰(zhàn)略管理應(yīng)用架構(gòu)

  藍光CEO和公司管理層在認真研究了金蝶公司提供的“戰(zhàn)略實現(xiàn)的可行性調(diào)研報告”后,決定聽從該公司意見,選用該公司的戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化解決方案來對企業(yè)管理進行重新規(guī)劃。

  以企業(yè)績效管理(BPM)為核心思想的戰(zhàn)略企業(yè)管理信息化解決方案K/3v10,在傳統(tǒng)事務(wù)處理的基礎(chǔ)上,憑借先進的商業(yè)智能(BI)和數(shù)據(jù)倉庫(DW)技術(shù),提供了一整套衡量企業(yè)績效的工具與方法,體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式,幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

BPM緊密連接企業(yè)管理的三個層次:戰(zhàn)略管理層、管理控制層、業(yè)務(wù)操作層。

戰(zhàn)略管理層:企業(yè)根據(jù)發(fā)展愿景和內(nèi)外競爭因素,制定戰(zhàn)略目標,確定戰(zhàn)略執(zhí)行途徑并將目標逐層分解,落實到行動方案,從管理控制層與業(yè)務(wù)運作層的戰(zhàn)略執(zhí)行過程中獲取實時反饋信息,從而優(yōu)化戰(zhàn)略。

管理控制層:將行動方案轉(zhuǎn)化為計劃預(yù)算,對績效運作過程進行實時監(jiān)控,根據(jù)分析報告,調(diào)整行動方案。

業(yè)務(wù)操作層:借助ERP/ERPII系統(tǒng),執(zhí)行具體的業(yè)務(wù)操作,并產(chǎn)生績效評估的實際業(yè)務(wù)信息。

根據(jù)這一思路,金蝶為藍光搭建了面向多層次的戰(zhàn)略企業(yè)管理應(yīng)用架構(gòu):

  第一層是面向藍光業(yè)務(wù)操作人員的業(yè)務(wù)運營管理層——包含財務(wù)管理、物流、制造、客戶關(guān)系管理、人力資源、辦公自動化等,為藍光公司提供企業(yè)日常業(yè)務(wù)的處理功能。主要的實現(xiàn)工具包括預(yù)算監(jiān)控等以及具體的業(yè)務(wù)監(jiān)控工具。業(yè)務(wù)操作人員在ERP、CRM、SCM等業(yè)務(wù)運營管理系統(tǒng)上進行相關(guān)的業(yè)務(wù)處理,監(jiān)控業(yè)務(wù)結(jié)果,并進行相應(yīng)處理。

  第二層是面向藍光公司管理控制人員的商業(yè)智能層———為藍光公司提供全面的商業(yè)分析與優(yōu)化功能,包括財務(wù)分析、物流分析、制造分析、人力資源分析以及客戶關(guān)系管理分析等。通過管理駕駛艙、管理合并工具、報表合并工具、全面預(yù)算、預(yù)算監(jiān)控等工具,幫助藍光中層管理者貫徹執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略,并對戰(zhàn)略執(zhí)行情況實時監(jiān)控,以便采取相應(yīng)的措施。

  第三層是面向藍光公司戰(zhàn)略管理人員的戰(zhàn)略企業(yè)管理層———通過提供企業(yè)戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的各種工具與方法,來實現(xiàn)目標管理、業(yè)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算管理、管理監(jiān)控、業(yè)務(wù)合并、投資者關(guān)系管理等功能。運用平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖、業(yè)務(wù)建模、運營預(yù)測、全面預(yù)算、管理合并報表、報表合并工具、管理駕駛艙等工具,用于幫助藍光高層進行戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略監(jiān)控和優(yōu)化。

戰(zhàn)略目標的有效分解與執(zhí)行

  金蝶針對藍光公司過去在戰(zhàn)略執(zhí)行和績效考核中的問題,提供了平衡計分卡(BSC)的工具與方法。藍光公司戰(zhàn)略目標執(zhí)行的第一步,是要將戰(zhàn)略目標進行有效的分解。平衡計分卡(BSC)被《哈佛商業(yè)周刊》譽為“75年來最具影響的戰(zhàn)略管理工具”,它超越了傳統(tǒng)的僅從財務(wù)角度來衡量企業(yè)績效的評測方法,創(chuàng)新地通過對企業(yè)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四個維度的共同績效評測,將抽象的戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化為具體的員工行動,從而大大提高戰(zhàn)略的執(zhí)行能力和績效表現(xiàn)。

  金蝶利用平衡計分卡,幫助藍光公司在四個維度建立起關(guān)鍵績效指標。同時利用戰(zhàn)略地圖有效地分解戰(zhàn)略對象,建立起關(guān)鍵成功因素(CSF)的因果關(guān)系。藍光的戰(zhàn)略目標“創(chuàng)造最佳的股東回報率和實現(xiàn)今年銷售收入增長50%”,要實現(xiàn)這一目標,需要做到:

★財務(wù)方面實現(xiàn)稅后股東利潤率達到15%、稅后利潤率達到10%、銷售收入增長50%、提高設(shè)備產(chǎn)能、提高存貨周轉(zhuǎn)率、加強預(yù)算控制、降低成本。

★客戶方面實現(xiàn)擴大代理商規(guī)模近150%、增加市場占有率、提高客戶滿意度(24小時內(nèi)上門服務(wù))和忠誠度(老客戶的保留)。

★內(nèi)部流程上要保持技術(shù)領(lǐng)先地位、改進生產(chǎn)方式和營銷方式、提高內(nèi)部溝通渠道暢通、加強與供應(yīng)商溝通、減少重復(fù)采購、具體流程重新再造。

★學(xué)習(xí)與成長方面要明確部門、員工績效目標、提升企業(yè)整體客戶意識、創(chuàng)建具進取精神的環(huán)境、提高員工滿意度、信息系統(tǒng)的集成、提升信息分析能力。

在戰(zhàn)略目標分解后,就要嚴格按照“目標—量度—指標—計劃”,將關(guān)鍵績效指標轉(zhuǎn)化行動方案。

  在執(zhí)行的過程中,還需要實時的績效監(jiān)控。從ERP、CRM、SCM等業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)中實時獲取關(guān)鍵績效指標的實際值,與戰(zhàn)略目標值相比較后,透過管理駕駛艙展現(xiàn)出差異,便于企業(yè)管理者實時掌握企業(yè)的運營狀況。借助消息平臺、預(yù)警平臺、ABC成本管理等各種管理監(jiān)控工具,指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員采取相應(yīng)的處理措施,保證部門和個人的行動與戰(zhàn)略目標始終一致。

  BPM循環(huán)在致力于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的同時,提供了豐富的分析評估方法,可以根據(jù)藍光內(nèi)外環(huán)境的變化,一方面可以對關(guān)鍵績效指標進行及時調(diào)整,另一方面幫助企業(yè)重新制定正確的戰(zhàn)略目標。

經(jīng)濟效益與投資匯報

經(jīng)過實施,企業(yè)戰(zhàn)略管理信息化方案在藍光公司取得了顯著成效:

通過投資回報率分析,藍光公司一次性總投資成本為655萬元。

  每年產(chǎn)生的投資總效益為386.4萬元,減去每年重復(fù)費用123萬元,得到每年凈投資效益為263.4萬元。通過每年凈投資效益除以一次總投資成本得到40.2%的投資回報率,約3年可以收回投資。當年即實

 

免責聲明:本文來源于全球品牌網(wǎng),本文僅代表作者個人觀點,本站不作任何保證和承諾,若有任何疑問,請與本文作者聯(lián)系或有侵權(quán)行為聯(lián)系本站刪除。(原創(chuàng)稿件未經(jīng)許可,不可轉(zhuǎn)載,轉(zhuǎn)載請注明來源)
掃一掃關(guān)注數(shù)字音視工程網(wǎng)公眾號

相關(guān)閱讀related

評論comment

 
驗證碼:
您還能輸入500