在聯(lián)想遭遇史上最大PC業(yè)務(wù)虧損之后，近日，同樣是復(fù)出和新任百多日的聯(lián)想集團董事會主席柳傳志和CEO楊元慶在不同的場合分別對部分媒體發(fā)表了對于聯(lián)想當(dāng)前形勢的分析和未來的展望。觀點間不乏對聯(lián)想未來的信心和期待，但也面臨著不少的挑戰(zhàn)。就像柳傳志所言，目前正處在懸崖的邊緣，究竟對于并購IBM PCD是成功還是失敗，一年后應(yīng)該可以見分曉。

    　說到并購IBM PCD，柳傳志認為，通過并購，聯(lián)想得到了IBM的品牌、技術(shù)和國際化的管理經(jīng)驗這三樣最寶貴的東西。但中國有句俗話叫有得必有失，其實從實際的市機表現(xiàn)看，聯(lián)想應(yīng)該逆向思維，去思考通過并購失去了什么似乎對于聯(lián)想的未來更加重要。

    　實際上，無論是外界還是聯(lián)想自己在分析和解釋聯(lián)想虧損原因的時候，更多的是將其歸于經(jīng)濟危機的影響，而聯(lián)想在海外的業(yè)務(wù)主要是面向大型的商業(yè)企業(yè)客戶，而經(jīng)濟危機自然導(dǎo)致這些企業(yè)采購的下降，進而讓聯(lián)想業(yè)務(wù)下滑。但筆者認為，自從并購IBM PCD業(yè)務(wù)之后，聯(lián)想在海外市場過度依賴IBM及ThinkPad品牌才會使得聯(lián)想的業(yè)務(wù)只是局限在商用市場，眾所周知的是，聯(lián)想之所以在中國家喻戶曉，恰恰在于其在除了商用市場外，在消費市場也具有很強的實力。但自從并購IBM PCD之后的數(shù)年間，聯(lián)想并未向海外市場發(fā)布有影響力的消費類PC，更少有針對消費類PC的市場策略。重并購之后的原IBM Think系列面向的商用市場，忽略自有品牌消費類PC品牌的建設(shè)和市場推廣是聯(lián)想并購IBM PCD的同時所失去的。

    　正是由于聯(lián)想過分依賴Think品牌而忽視自身品牌的建設(shè)和開拓，讓聯(lián)想在中國市場曾經(jīng)擊敗戴爾的成功的雙業(yè)務(wù)模式很難復(fù)制到海外市場，因為自有品牌，尤其是消費品牌的空缺著實讓聯(lián)想雙業(yè)務(wù)模式之中的交易型業(yè)務(wù)模式成了無米之炊。就像楊元慶所說的：收購IBM PC業(yè)務(wù)之初，他對這一模式在海外能否成功，也沒有十足把握，當(dāng)時也“不敢強推”。但之后發(fā)現(xiàn)中國和海外市場其實一脈相通，“中國模式”在海外同樣行得通。其實在并購IBM PCD之初，聯(lián)想就一再聲稱要降雙業(yè)務(wù)模式復(fù)制到海外市場，后來有段時間基本不提了，之所以最近再度提起，筆者認為，畢竟聯(lián)想去年發(fā)布了自己的消費PC品牌Idea，不過如果聯(lián)想能夠早一些這樣做的話，恐怕今天的市場會是另一番景象。

    其次是在并購IBM PCD之后，雖然柳傳志稱得到了品牌和技術(shù)，但在后續(xù)的發(fā)展過程中，聯(lián)想在Think品牌的再造和再創(chuàng)新上缺乏動力，甚至一度出現(xiàn)了偏差。例如為了緩解PC市場份額下降的壓力，通過不斷命名新的Think系列和降價來遏制份額下滑的做法，但事實證明這種做法既沒有達到預(yù)期的效果（即份額并未增長，但由于價格的大幅下調(diào)，導(dǎo)致利潤也跟著下降，這也就不難解釋，為何聯(lián)想在海外市場既不得利，也沒有爭取到份額），更危險的是讓Think之前的高端定位日漸模糊，盡管最近聯(lián)想發(fā)布了Think T400s系列，有媒體認為這是聯(lián)想的Think對于高端定位的回歸，但品牌的損失僅僅通過一款產(chǎn)品是很難修補的。另外就是在技術(shù)方面，聯(lián)想在并購之后，Think方面除了去年發(fā)布的X300引起一時的轟動效應(yīng)之外，幾乎再沒有帶給業(yè)內(nèi)和用戶驚喜的創(chuàng)新，這讓并購后的Think基本處在吃老本的狀態(tài)，這也許就是柳傳志所言的：品牌的重要性在我們沒有并購以前，真的不知道這么厲害。是啊，一個以不斷技術(shù)創(chuàng)新著稱的品牌在數(shù)年間幾乎沒有什么可圈可點的創(chuàng)新，還可以撐起聯(lián)想在海外的市場，但一旦外部的環(huán)境和對手乏力，產(chǎn)品的競爭力肯定會受到影響，唯有通過價格來抵擋了。

    第三就是并購IBM PCD后，過分的依賴還讓聯(lián)想對于市場的嗅覺和敏感度下降。最典型的體現(xiàn)就是今天表現(xiàn)火爆的上網(wǎng)本市場。記得在上網(wǎng)本初露端倪之時，聯(lián)想仍不看好這塊市場，認為用戶不會對上網(wǎng)本感冒，仍會選購主流的筆記本。誰都知道，上網(wǎng)本主要火在了美洲和歐洲PC市場，而在這些市場聯(lián)想的主要產(chǎn)品就是Think。當(dāng)聯(lián)想意識到上網(wǎng)本重要性的時候，該市場已經(jīng)是紅海一片。聯(lián)想需要付出更多的努力才有可能獲得之初付出較少精力獲得的市場效應(yīng)。

 
    最后就是所謂的管理。柳傳志認為，并購IBM PCD聯(lián)想得到了國際化的經(jīng)驗，但如果上面的事實成立的話，除了經(jīng)濟危機的客觀因素外，恐怕聯(lián)想的海外管理層難脫其責(zé)。因為Think主打的是海外市場，自然是由海外的管理團隊負責(zé)。從這個意義上講，聯(lián)想得到的應(yīng)該不是經(jīng)驗，而是教訓(xùn)。也許是海外團隊在戰(zhàn)略上的失誤，讓海外市場下滑的同時，給聯(lián)想在中國的PC市場也造成了壓力。幸虧聯(lián)想中國在陳紹鵬的帶領(lǐng)下，頂住了壓力，穩(wěn)住了根據(jù)地，才有今天聯(lián)想回歸中國市場的退路，否則聯(lián)想的處境會更加危險。

    鑒于聯(lián)想目前的處境，信心自然是必要的，但在回顧過去的時候，多思考一些所失比思考所得要重要得多，這會讓聯(lián)想在未來的發(fā)展中不犯和少犯之前的錯誤，減少不必要的失誤，畢竟讓聯(lián)想改正錯誤的機會不多了。