相對(duì)的個(gè)體要在客觀環(huán)境下生存發(fā)展的兩種選擇分別是：1、改變環(huán)境；2、適應(yīng)環(huán)境，改變自己。從這個(gè)角度來講，市場(chǎng)中的企業(yè)組織可以分為兩大類別：進(jìn)化型企業(yè)組織與非進(jìn)化型企業(yè)組織。進(jìn)化型組織的特點(diǎn)是：善于打破固有認(rèn)知，尊重客觀事實(shí)，經(jīng)常審視自己，摒棄偏見，樂于接受可以使組織變的更完善與美好的事物，良性的組織變革、進(jìn)化在制度與文化的力量下成為了常態(tài)。反之，非進(jìn)化型組織的特點(diǎn)則是從思維到行為都相對(duì)封閉、保守，多按照慣例與意識(shí)習(xí)慣行事，沒人愿意，或根本沒有意識(shí)去改進(jìn)組織和個(gè)人。這樣的組織結(jié)構(gòu)多數(shù)權(quán)力集中，等級(jí)森嚴(yán)，機(jī)械的制度化，同時(shí)伴有嚴(yán)格遵循制度與控制的企業(yè)文化及根深蒂固的思維方式。

　　非進(jìn)化型組織曾經(jīng)在工業(yè)社會(huì)發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢(shì)，這種組織形態(tài)可以保證商品生產(chǎn)的質(zhì)量，提高生產(chǎn)力，增加組織穩(wěn)定性，繼而降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。在那個(gè)特定的歷史時(shí)期與市場(chǎng)環(huán)境下，這樣的組織具有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，但是，在當(dāng)今這個(gè)信息化、多元化，紛繁復(fù)雜，變化飛速的市場(chǎng)中，工業(yè)時(shí)代環(huán)境已經(jīng)作為客觀環(huán)境中的一個(gè)瞬間一去不反，如果結(jié)構(gòu)多數(shù)權(quán)力集中，等級(jí)森嚴(yán)，機(jī)械的制度化，同時(shí)伴有嚴(yán)格遵循制度與控制的企業(yè)文化及根深蒂固的思維方式。

　　非進(jìn)化型組織曾經(jīng)在工業(yè)社會(huì)發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢(shì)，這種組織形態(tài)可以保證商品生產(chǎn)的質(zhì)量，提高生產(chǎn)力，增加組織穩(wěn)定性，繼而降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)還停留在那個(gè)社會(huì)環(huán)境下，依然留戀與迷信曾經(jīng)的成功經(jīng)驗(yàn)，將會(huì)被自然法則所淘汰。反觀那些進(jìn)化型組織，在市場(chǎng)中勇于創(chuàng)新，不斷隨環(huán)境的變化而變革，與市場(chǎng)形成了一種長(zhǎng)效的良性互動(dòng)，因此，他們從不曾被市場(chǎng)甩下，甚至他們?cè)谕ㄟ^自我進(jìn)化的過程來引導(dǎo)客觀環(huán)境的改變，比如那些引領(lǐng)、創(chuàng)造新市場(chǎng)的企業(yè)們，他們將是未來市場(chǎng)中最具有生命力與發(fā)展?jié)撃艿钠髽I(yè)。

阻礙組織進(jìn)化的三個(gè)障礙

　　很多非進(jìn)化型組織都試圖進(jìn)行組織變革與進(jìn)化，但卻遇到各種障礙而失敗。第一個(gè)組織進(jìn)化中的障礙就是迷信過往成功的經(jīng)驗(yàn)與成績(jī)。在我們企業(yè)中這樣的情況很常見，尤其多見于中小企業(yè)中，最初因?yàn)榭孔プC(jī)遇，獲得了成功，但之后一直指望一招吃遍天下，守著昨日的成功經(jīng)驗(yàn)與輝煌，不肯順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展而與時(shí)俱進(jìn)，這樣自然不會(huì)發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化背后的機(jī)遇與危險(xiǎn)。違背市場(chǎng)發(fā)展的規(guī)律就如逆水行舟，終將被市場(chǎng)淘汰。

　　17世紀(jì)西方發(fā)明了汽車，逐步對(duì)之前的交通工具——馬車，構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅。有兩家馬車生產(chǎn)企業(yè)面對(duì)威脅做出了不同的選擇，其結(jié)果也截然不同。

　　這兩個(gè)馬車廠家的興衰命運(yùn)是由企業(yè)主對(duì)問題的不同理解決定的。A馬車廠老板根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)判斷，汽車的出現(xiàn)對(duì)馬車是個(gè)嚴(yán)重的威脅，于是采用當(dāng)初屢試不爽的競(jìng)爭(zhēng)策略——對(duì)馬車的性能及舒適度上進(jìn)行改進(jìn)，而后降低價(jià)格，通過質(zhì)量提升價(jià)格下降的殺手锏以圖收復(fù)被汽車搶占的失地；而B馬車廠老板則沒有盲目根據(jù)既往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷。他冷靜分析后認(rèn)為，汽車取代馬車將是社會(huì)進(jìn)步的必然結(jié)果。于是其果斷放棄馬車的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)為生產(chǎn)汽車，避免了被市場(chǎng)淘汰的厄運(yùn)，并取得了跳躍式的發(fā)展。而A馬車廠隨著馬車的退出歷史舞臺(tái)，也慢慢銷聲匿跡。

　　隨著社會(huì)的發(fā)展與進(jìn)步，市場(chǎng)格局將不斷發(fā)生革命性的本質(zhì)改變，刻舟求劍一樣的恪守固有認(rèn)知，必然導(dǎo)致成也蕭何敗也蕭何的悲劇結(jié)果。

　　 第二個(gè)阻礙組織進(jìn)化的障礙是利益相關(guān)者的阻撓。在企業(yè)中，都無可避免的存在著最大利益的享有者均集中于權(quán)利金字塔頂端的現(xiàn)象。有時(shí)甚至是企業(yè)主本人，為了維護(hù)現(xiàn)有對(duì)自己相對(duì)有利的局面而拒絕對(duì)企業(yè)發(fā)動(dòng)變革。有這樣一個(gè)有趣的現(xiàn)象，當(dāng)一個(gè)組織中少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)者不希望變革，而企業(yè)中下層成員希望變革時(shí)，此時(shí)該組織多數(shù)真的有必要進(jìn)行進(jìn)化整改。 

　　蘋果公司的掌門人喬布斯是蘋果公司的靈魂人物，作為蘋果公司的創(chuàng)辦人，他曾經(jīng)被股東彈劾，離開蘋果公司，多年之后又被聘請(qǐng)回來做掌門。被罷免的原因是他只考慮自己的利益，他并不在乎金錢，他在乎的利益是權(quán)威、自由，甚至有些獨(dú)裁。最終下屬怨聲載道，上演逼宮一幕。沒有了喬布斯的蘋果進(jìn)行了改革，組織競(jìng)爭(zhēng)力明顯提高，但是離開喬布斯這個(gè)天才的蘋果公司便不算完整，最后股東們又請(qǐng)回了喬布斯。喬布斯接受改革后的蘋果公司邀請(qǐng)，自然要遵守規(guī)則，于是蘋果公司經(jīng)過了陣痛的改革，在喬布斯的帶領(lǐng)下，不斷創(chuàng)出佳績(jī)。從這個(gè)案例中可以看出，要想從上層進(jìn)行觸動(dòng)其利益的改革是多么的艱難。

　　第三個(gè)阻礙組織進(jìn)化的障礙是進(jìn)化中的假象。假象之一就是組織改革進(jìn)化的初期是看似錯(cuò)誤的，會(huì)出現(xiàn)各種問題，如組織變的混亂等。企業(yè)在進(jìn)化與變革時(shí)如同進(jìn)行一次外科手術(shù)，實(shí)施時(shí)產(chǎn)生的陣痛，比未手術(shù)時(shí)還要痛苦，生命體征更加微弱，但是，如果成功則可以恢復(fù)健康。外科手術(shù)的道理我們都清楚，但是，企業(yè)組織動(dòng)“手術(shù)”時(shí)我們就很難客觀清醒的認(rèn)清這個(gè)道理，導(dǎo)致很多如同手術(shù)只進(jìn)行一半就停止了的現(xiàn)象，這樣反倒為組織造成了更大的傷害，而后則談變革色變，革新行為成了組織中的一種禁忌，最終依然在原有的形態(tài)中徘徊。

　　組織進(jìn)化的另一個(gè)假象——錯(cuò)誤估計(jì)變革后的組織能力。往往組織成功變革進(jìn)化后，我們很難短時(shí)期內(nèi)準(zhǔn)確的計(jì)算出組織與客觀環(huán)境的對(duì)比關(guān)系及位置，往往做出過于激進(jìn)的行為，導(dǎo)致決策錯(cuò)誤。在市場(chǎng)中，這種現(xiàn)象多體現(xiàn)為“蛇吞象”、盲目多元化擴(kuò)張等，因此，企業(yè)要在市場(chǎng)中生存，實(shí)力的強(qiáng)弱并不重要，而能夠正確認(rèn)清自己在市場(chǎng)中的位置、分量及相對(duì)關(guān)系才是生存發(fā)展的關(guān)鍵。

組織進(jìn)化的六種力量

　　從古至今，從政治組織到經(jīng)濟(jì)組織，能夠主動(dòng)變革的并不多，首先是缺乏組織進(jìn)化的意識(shí)，更多的是缺乏駕馭組織進(jìn)化的能力，因?yàn)?，這種關(guān)乎組織存亡的行為需要有效的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)來配合。筆者以為，有六種力量可以幫助組織進(jìn)行成功變革，他們分別是：

　　1、愿景

　　建立共同的愿景是組織行為的一個(gè)重要因素，組織改革這樣的大事，如果沒有大多數(shù)組織成員發(fā)自內(nèi)心的支持，很難取得成功。比如，在沒有見到改革成效以前或遇到改革困境時(shí)，即使曾經(jīng)的支持者都可能產(chǎn)生動(dòng)搖。想讓大家與改革者共患難，只有建立一個(gè)共同的美好愿景，以利益為紐帶，把大家拉到自己一邊，這樣改革將容易順利突進(jìn)。

　　以海爾為例，在張瑞敏先生剛剛接手充斥不良企業(yè)文化與習(xí)慣的海爾時(shí)，要馬上通過強(qiáng)硬的制度來改變企業(yè)，可能導(dǎo)致絕大多數(shù)員工的抵制，使改革失敗，張瑞敏先生就是先通過描繪一個(gè)共同的愿景，而后以文化的形式深入人心，最后形成制度，這樣員工非常易于接收。于是，張先生成功地使一群可以用放蕩不羈來形容的員工齊心協(xié)力為海爾努力工作。 

　　2、制度

　　頑疾需猛藥，對(duì)于非進(jìn)化型組織中存在著頑固的舊有不良文化與思想，單靠一個(gè)愿景是不夠的，必須以法律制度的形式來逆轉(zhuǎn)組織中成員的思維與行為。在給大家描繪了一個(gè)改變后美好的未來并把大家連接在一條戰(zhàn)線以后，必須有科學(xué)有效的制度作為組織改革的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　由于制度過于剛性，所以，新政不適合一次性全盤推出，這樣給組織成員的壓力過大，容易遭遇抵制，應(yīng)該循序漸進(jìn)。這就和曾經(jīng)讓黑人穿著西裝一樣，非洲的黑人由于文化與習(xí)慣的不同，喜歡赤身，一下子要他們穿上襯衫，套上領(lǐng)帶，外面在穿上筆挺的西服，其很難適應(yīng)，最后干脆不穿了。最后改為一開始先讓其適應(yīng)穿一件背心，而后添一件馬甲，慢慢穿著有袖子的襯衫，最后在穿上西服，打上領(lǐng)帶，由于變化是一點(diǎn)點(diǎn)漸進(jìn)式的，黑人可以接受，最終順利穿著了西裝。制度是剛性的，但實(shí)施與執(zhí)行卻可以是柔性的，只有剛?cè)嵯酀?jì)才能使制度順利推行。

　　3、文化

　　組織改革首先用制度來建造基礎(chǔ)，基礎(chǔ)形成后則由文化來引導(dǎo)大家從律法的底線走向更高的文化與道德標(biāo)準(zhǔn)，有文化支持的制度會(huì)變的即堅(jiān)又韌，兩者又可以相互制衡，相互促進(jìn)。組織進(jìn)化時(shí)的文化導(dǎo)入主要是將變革制度以文化的形態(tài)進(jìn)行轉(zhuǎn)化與傳達(dá)，為改革提煉方法，培養(yǎng)習(xí)慣并找到文化層面的依托。當(dāng)然，文化幼時(shí)也會(huì)走在前面，為的就是制度可以順利推行。

　　海爾就是管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合的，只是海爾的手法更柔和一些：先提出一個(gè)理念，而后通過實(shí)踐在總結(jié)提煉出制度，文化在這一過程中自然形成。以大家熟知的“砸冰箱”事件為例，最初海爾產(chǎn)品的質(zhì)量很差，次品率最高竟達(dá)到了8%以上，張瑞敏接管企業(yè)后頒布了一些旨在提高產(chǎn)品質(zhì)量的規(guī)定，但是，剛性的制度與客觀環(huán)境反差過大時(shí)，往往制度無法落實(shí)。當(dāng)時(shí)的海爾就是如此，80年代初，大家的思維還停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制時(shí)期，對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及個(gè)人利益之間的關(guān)系認(rèn)識(shí)還不清楚，加之適應(yīng)了舊有的環(huán)境與工作模式，對(duì)新規(guī)定不理解，不習(xí)慣，執(zhí)行起來即生硬效率也低下。一次，1000臺(tái)冰箱中竟然檢驗(yàn)出近百臺(tái)不合格產(chǎn)品，于是引出張瑞敏砸冰箱的事件，由此，提高產(chǎn)品質(zhì)量的制度轉(zhuǎn)向了文化層面，員工深刻體會(huì)并理解了制度的內(nèi)涵與重要性，張瑞敏乘勢(shì)大講提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要性與方法，開會(huì)討論，鼓勵(lì)大家想辦法，出點(diǎn)子，把制度理念化。

　　不僅要有制度，還要有制度的執(zhí)行方法，比如，海爾每一條流水線的最終端，都增加了一個(gè)環(huán)節(jié)，流水線下來的產(chǎn)品有些貼有紙條，在海爾，這些紙條被稱為“缺陷條”，這是在產(chǎn)品經(jīng)過各個(gè)工序時(shí)，工人檢查出上道工序留下的產(chǎn)品缺陷后貼上的提示條，最后環(huán)節(jié)上的工人則負(fù)責(zé)把這些缺陷維修好，而后把維修每一個(gè)缺陷所用的時(shí)間記錄下來，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，這個(gè)環(huán)節(jié)的工人可以獲得一份獎(jiǎng)金，合格率越高，獎(jiǎng)金越高。

　　慢慢的，不僅員工都認(rèn)可了提高質(zhì)量的制度與理念，更逐步轉(zhuǎn)化為一種文化意識(shí)與文化現(xiàn)象，由此，海爾的質(zhì)量改進(jìn)才不斷深入。由此可見，制度與文化是相容相生，相互依托的。

　　4、領(lǐng)導(dǎo) 

　　之所以很多組織不愿意進(jìn)行組織變革，是因?yàn)檫@的確是一件關(guān)乎組織生死的大事，這就對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了很高的要求：能力重要，決心和膽識(shí)更重要。在企業(yè)管理實(shí)踐中常有這樣的情況，一個(gè)新的措施多是從組織中的一個(gè)部門，或從最底層開始做起，這樣做的確可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，但是成功率卻非常低，尤其是企業(yè)變革這樣攸關(guān)生死的大事。組織變革的根本與源頭在領(lǐng)導(dǎo)層，甚至是領(lǐng)軍者本身，只有由上至下的變革才是根本性的，才容易推行并落實(shí)。

　　在我國(guó)的企業(yè)中，受傳統(tǒng)的“刑不上大夫，禮不下庶民”觀念的影響，組織中往往存在高層的特權(quán)，在組織變革這種對(duì)權(quán)利集團(tuán)自身利益產(chǎn)生沖擊的情況下，多會(huì)出現(xiàn)分化的特權(quán)行為，這必然會(huì)使底層員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的思想抵觸，繼而對(duì)企業(yè)改革產(chǎn)生反作用力。反之，如果企業(yè)高層帶頭執(zhí)行新規(guī)，中、下層員工自然會(huì)心悅誠(chéng)服的執(zhí)行。

　　5、標(biāo)桿

　　從古至今，榜樣的力量都是強(qiáng)大的，我們可以從榜樣標(biāo)桿身上獲得信心，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)該積極借鑒其它成功進(jìn)化企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，甚至借鑒行業(yè)外的經(jīng)驗(yàn)，將是一個(gè)企業(yè)成功進(jìn)化、發(fā)展的重要手段，比如，福特汽車的福特先生就是從屠宰場(chǎng)的工作流程中受到啟發(fā)，把屠宰行業(yè)流水線式生產(chǎn)引入工業(yè)生產(chǎn)中，創(chuàng)造了規(guī)模化工業(yè)生產(chǎn)流水線，使生產(chǎn)力提高了幾百倍。同時(shí)，借鑒榜樣標(biāo)桿的力量，不僅可以使我們站在一個(gè)相對(duì)較高的起點(diǎn)上起步，也能讓我們少走很多彎路，對(duì)于期待進(jìn)化的組織來講，榜樣帶給我們的信心也十分重要。

　　6、反推

　　在一個(gè)相對(duì)保守的組織中，做出一個(gè)決策往往會(huì)瞻前顧后，考慮決策的各個(gè)環(huán)節(jié)是否違背固有原則、利益等，一旦觸及，即馬上回避或否定決策，這樣必然導(dǎo)致有效的決策往往胎死腹中，這樣的思考路徑也永遠(yuǎn)不會(huì)發(fā)現(xiàn)或反省組織的錯(cuò)誤，而這又恰恰是非進(jìn)化型組織的通病。如果做一個(gè)決策前先考慮組織的制度規(guī)定、慣例、潛規(guī)則、利益與違反的代價(jià)等，決策的思路將受到嚴(yán)重的局限，甚至決策無法進(jìn)行。反之，如果以結(jié)果為導(dǎo)向，尊重客觀事實(shí)，不受主觀影響，以尋找問題解決方案的方式，反推能夠達(dá)到目的的手段，則無論是在內(nèi)部管理還是外部營(yíng)銷活動(dòng)中，都會(huì)大大增加成功與創(chuàng)新的可能。