美國眾議院情報委員會一份關于國家安全的調(diào)查報告，讓中國電信設備商華為拓展北美市場的計劃再度受挫。從2005年華為贏得首個歐洲合同開始，7年的時間里，華為已經(jīng)與全球大部分運營商特別是前50名運營商相繼建立了合作關系，但唯獨美國市場久攻不下。

　　華為總裁任正非在一次半公開場合表示：“華為全球的戰(zhàn)略布局，唯一的困難就是美國。”的確，華為這幾年在在通往美國市場的道路上，經(jīng)歷了不少風雨。而華為在美國遭遇的一連串打壓的背后，其實是商業(yè)利益爭奪的延伸之戰(zhàn)。

　　曾經(jīng)依靠2.4萬元起家的華為，如今已經(jīng)成為全球第二大電信設備提供商，僅次于傳統(tǒng)霸主愛立信，客戶包括全球50家頂級無線運營商中的45家。然而，華為迄今尚未獲得主宰美國市場的四大移動運營商——Verizon、美國電話AT&T、Sprint和T-Mobile的青睞。北美市場，尤其是美國市場，對于華為來說，一直都是一個夢。

　　從本世紀初到現(xiàn)在，美國市場留給華為的，是一段比創(chuàng)業(yè)還艱難的回憶。2001年，華為正式進軍美國市場。當時，由華為高級副總裁陳朝暉帶領一小隊員工來到了美國德克薩斯州的普萊諾市，成立了華為第一個美國辦事處。陳朝暉回憶：“當時，我的英語說得很差，也不會開車。我們當時要先找住的地方，大約有四五個人吧。根本沒有一點頭緒。了解當?shù)厥袌龊痛_定策略都非常困難。”

　　三年之后，任正非來到美國，視察這支他派出來的“先遣隊”。當時的華為還沒有和任何一家美國客戶簽訂合同，幾乎沒有人知道它的名字。任正非卻沒有氣餒，鼓勵員工要像針一樣扎進來，把所有精力集中在一款產(chǎn)品和一個客戶身上，然后尋找突破，一點一點打開知名度。

　　也就是從那一年開始，華為便開始不斷向美國投入資源，在美國先后成立了12家分支機構(gòu)和7個研發(fā)中心，在美國的員工人數(shù)超過1100人，其中75% 是美國人。一切現(xiàn)象似乎都在預示，華為將成為美國電信行業(yè)主要參與者，分享美國市場這塊大蛋糕，已經(jīng)指日可待。

　　但終究這一切只是現(xiàn)象而已，因為有人并不歡迎華為的到來。競爭對手極力將華為排斥在商業(yè)舞臺之外的原因很現(xiàn)實：利潤。

　　盡管美國運營商在電信設備上的營收約占全球市場的15%，但他們卻依靠45%的利潤率把持了全球近25%的利潤空間。數(shù)據(jù)顯示，當華為還未進入歐洲市場之前，愛立信和阿朗的利潤率也能達到這個比例，但在華為強勢進入歐洲市場并強力競標之后，他們的利潤率迅速下降到了30%。

　　有了歐洲市場的前車之鑒，美國市場的傳統(tǒng)電信設備商自然對華為提高了警惕。在過去數(shù)年中，隨著中國新勢力的崛起和歐美老牌巨頭的衰退，全球電信設備市場的格局重新洗牌，朗訊、馬可尼、北電等傳統(tǒng)巨頭黯然離場，華為則迅速躋身全球電信設備商第一陣營。

　　2010年，華為以280億美元的銷售額，一躍成為僅次于愛立信(308億美元)的全球第二大電信設備運營商，業(yè)績遠超阿爾卡特朗訊(217億美元)、諾西(172億美元)。2012年上半年，華為的營業(yè)收入已經(jīng)超越了愛立信。在這樣的形勢下，并購狙擊、知識產(chǎn)權(quán)訴訟乃至投資、貿(mào)易限制，都已成為巨頭們遏制華為成長的手段。

　　更為糟糕的是，除了受到競爭對手在商業(yè)領域的排擠之外，美國政府也一直對華為抱有敵意。由于受到美國政治勢力的打壓，華為在北美市場的海外投資拓展一直屢受挫折。2008年，華為與貝恩資本聯(lián)合競購3COM公司未能成行。2011年，華為被迫接受美國外國投資委員會的建議，撤銷收購3Leaf公司特殊資產(chǎn)的申請。2011年10月，美國商務部阻止華為參與美國國家應急網(wǎng)絡項目招標。

　　在國內(nèi)，華為已經(jīng)被視作全球化最成功的中國企業(yè)之一，但在美國，卻不得不承受更多全球化壓力，這使其始終無法打入美國市場。美國國內(nèi)蔓延的一種恐懼情緒，擔心華為的介入會進一步加劇美國本土的競爭，甚至擔心威脅到美國的國家安全，這都直接或間接地阻擋了華為的美國戰(zhàn)略。

　　但華為一直都沒有放棄他的美國夢。業(yè)內(nèi)人士認為，北美電信設備市場主要以美國為主，是全球最大的電信設備市場，也是當前電信設備市場中“盤子”最大、利潤最高的市場。在電信設備圈內(nèi)，也有一種“得美國電信設備市場，得電信設備天下”的說法。此外，加上一直以來美元匯率的波動相對較小，美國運營商的訂單普遍數(shù)額不菲，動輒數(shù)十億、甚至上百億美元，所以美國市場成為設備商必爭之地。

　　華為曾做出預測，到2020年，其全球收入將增長三倍，達到1000億美元。不過，如果華為無法贏得美國的頂級客戶，要實現(xiàn)該目標的難度顯然很大。

　　華為在美國的競爭對手很多，但在這份美國眾議院的調(diào)查報告中，唯一出現(xiàn)的對手只有思科。思科在報告中多次強調(diào)，有證據(jù)顯示，華為漠視美國公司和實體的知識產(chǎn)權(quán)。

　　雖然這不是思科第一次向華為發(fā)難，但不難發(fā)現(xiàn)，隱藏在這份報告背后的，是思科將華為徹底排斥在美國市場之外的決心。

　　在多年的苦心經(jīng)營之下，思科曾長期把持了全球數(shù)據(jù)通信市場70%——90%的占有率。但自從1999年，華為推出數(shù)據(jù)產(chǎn)品開始，這家常年雄踞霸主地位的美國公司就迎來了強有力的挑戰(zhàn)。

　　在推出數(shù)據(jù)產(chǎn)品不到一年的時間里，華為在中國數(shù)據(jù)通信市場的占有率直逼思科，在美國市場的收入同比增長了近70%。此時，雖然思科在全球網(wǎng)絡設備市場的霸主地位仍未動搖，但其銷售額和市場占有率卻首次出現(xiàn)下滑。來自華為的壓力，迫使思科在2001年將中國區(qū)產(chǎn)品的整體價格降低了15%。

　　此后，隨著華為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的不斷推出以及國際化進程的加快，思科明顯地感覺到，華為的威脅已經(jīng)從中國蔓延到全球。這家曾經(jīng)不起眼的中國公司已經(jīng)成為思科的競爭者之一。

　　2003年之后，隨著思科與華為各自業(yè)務的不斷拓展，雙方競爭的市場領域越來越多，從交換機到路由器，從企業(yè)市場延伸到核心設備市場，從局部戰(zhàn)爭到一場全球電信網(wǎng)絡產(chǎn)品的全方位競爭。此時一心想在北美市場站穩(wěn)腳跟的華為，也已經(jīng)被思科列入重點打擊對象。

　　2003年，思科就華為侵犯思科知識產(chǎn)權(quán)的問題正式提起訴訟，請求法庭下令，禁止華為出售侵權(quán)產(chǎn)品，禁止華為使用與思科操作軟件類似的命令行程序，并要求華為給予經(jīng)濟賠償。

　　此后，雙方反復舉證，并進行過兩次聽證會。2003年6月，法庭駁回了思科禁售華為產(chǎn)品等請求，并要求“思科不得再就此案提起訴訟”，但同時又頒布了禁令，勒令華為停止使用有爭議的路由器軟件源代碼、操作界面及在線幫助文件等，以消除思科公司的疑慮。

　　2004年7月，思科與華為達成最終和解協(xié)議。雖然這場官司以和解結(jié)束，但在這兩年中，很多客戶的合同就此擱置，華為進軍美國的進程明顯受阻。思科沒能取勝，但卻有效阻擊了華為的美國之路。

　　首回合的較量結(jié)束之后，思科與華為走上了不同的發(fā)展道路。思科依然專注于企業(yè)網(wǎng)市場，而華為則將重心放在了電信運營商設備市場。但思科依然將華為視為心腹大患。

　　2007年，思科CEO錢伯斯在中國直言不諱地表示，華為將是思科全球性的噩夢。尤其是在中國市場，華為以及其當時的合資公司華為3Com給思科帶來了不小的麻煩。

　　錢伯斯的擔憂變逐漸成了現(xiàn)實，華為的增長速度遠遠超過了思科的想象。目前，華為已經(jīng)是全球第二大電信設備商，而今年上半年，華為銷售收入達1027億元(約合162億美元)，一舉超過愛立信，成為全球銷售額第一的電信設備制造商。

　　不過，隨著這兩年全球電信業(yè)步入飽和期以及電信設備市場競爭不斷加劇，華為的利潤空間持續(xù)被壓縮。這種形勢下，華為惟有找到新的業(yè)務增長點才能保證營收可持續(xù)增長，以彌補利潤的下滑。

　　2011年，華為簽約神州數(shù)碼作為數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的總代理，標志著華為重返企業(yè)網(wǎng)市場，并將企業(yè)網(wǎng)業(yè)務定位于與運營商業(yè)務、消費業(yè)務齊頭并進的三大重點業(yè)務之一。同年，華為還宣布，將加大企業(yè)網(wǎng)方面的投入，希望在3年內(nèi)確立在國內(nèi)的行業(yè)領導地位，到2015年實現(xiàn)銷售收入150億美元。

　　華為的高調(diào)重返，顯然不能讓思科安心，因為思科現(xiàn)在的日子并不好過。五年前，思科凈利潤率為27%，而現(xiàn)在卻降到了10%，而思科在某些核心產(chǎn)品領域的份額已經(jīng)從60%下滑到了50%。

　　此外，2011年，思科裁員6500人，用以減少每年10億美元的成本支出。到了今年7月23日，思科再次裁員1300人，約2%的員工，思科的前景再次蒙陰影。

　　反觀華為，十年前那個還不夠級別的中國公司，如今無論是在產(chǎn)品、解決方案，還是營銷、渠道等諸多方面與思科高度重疊，這意味著華為已經(jīng)具備了和思科決戰(zhàn)的能力。當年那個一心想博得北美市場歡心的華為，去年在這個市場上收獲了13億美元。

　　北美市場是思科的戰(zhàn)略重鎮(zhèn)，為思科貢獻了近60%的收入。如今，華為這個雄心勃勃的中國對手再次試圖破門而入，老家美國市場如果失守，思科的日子恐怕真值得擔憂了。這恐怕也是思科為什么要積極通過政治領域操作來阻擋華為開拓北美市場的原因。