夏普研發(fā)部長谷川貴浩可能沒有想到，在他55歲這年，要跟一幫中國的年輕人爭論不休。

　　谷川來自日本，在夏普工作了33年，滿頭白發(fā)，經(jīng)驗豐富。由于公司被富士康收購，今年被派駐到深圳龍華富士康，擔(dān)任研發(fā)部長。在日本的公司文化中，年長者能夠受到充分的敬重，但如今，這種傳統(tǒng)通通都被打破了。

　　在日本，谷川需要做的是提出方案，按部就班做好自己手頭上的工作，有問題發(fā)郵件溝通。而在深圳，谷川現(xiàn)在有時候還要跟一群年輕人討論產(chǎn)品到深夜，手機裝上微信，工作群里面的消息也一天到晚響個沒完。

　　“這實在太讓人驚訝了”，谷川說。

　　2016年4月，富士康以3890億日元(折合35億美元)收購夏普66%的股份，這是中國企業(yè)歷史上首次收購日本知名的家電品牌，后者在此之前已經(jīng)處在不斷虧損的公司危機中。從2012年開始，在歷經(jīng)價格談判破裂、日本政府阻撓、債務(wù)疑云等重重困難，這場收購花費了4年半時間。

　　收購?fù)瓿芍?，夏普日本團(tuán)隊陸陸續(xù)續(xù)來到了深圳龍華富士康。平靜的深圳龍華富士康廠區(qū)，駐扎著12萬工人，夜以繼日地生產(chǎn)全球所需要的消費電子產(chǎn)品。谷川說，自己從來沒有見到過這么多的工人。

　　一年之后，夏普公司在2017年4月公布了上一財年的業(yè)績，虧損額大約為250億日元——對比起2015財年虧損2559億日元的業(yè)績，夏普公司的虧損已經(jīng)減少了9成之多。

　　富士康在過去長達(dá)數(shù)十年的時間一直在消費電子后方進(jìn)行生產(chǎn)的，它也正想利用這次機會從幕后走向臺前。收購夏普，則是其中的關(guān)鍵一環(huán)。

　　富士康一直都在試圖擺脫對低利潤率的組裝業(yè)務(wù)的依賴。根據(jù)此前業(yè)內(nèi)的一些說法，在為富士康貢獻(xiàn)了近半營收的蘋果代工業(yè)務(wù)中，富士康的利潤率僅為3%。而且，其收入也易受到影響，例如2016年，受蘋果全球銷量下跌影響，富士康當(dāng)年的收入也隨之下滑2.81%。

　　正因如此，富士康對夏普不是一次簡單的財務(wù)投資。夏普是全球液晶專利最多的面板廠，在技術(shù)上屬于全球領(lǐng)先水平。在白電領(lǐng)域，夏普在空氣凈化器、冰箱等產(chǎn)品依舊掌握著頂尖的核心技術(shù)。在整合了夏普的液晶面板、攝像頭零件等電子元器件資源之后，富士康的主流業(yè)務(wù)不僅會獲得未來蘋果的更多訂單，并獲得與蘋果開展業(yè)務(wù)更大的議價權(quán)。這也是富士康未來做自主品牌、謀求企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略核心。

　　為了迎接夏普的到來，富士康的郭臺銘表現(xiàn)出了充足的誠意。他斥資超過10億元人民幣，在富士康龍華園區(qū)的西南角，改造了一個占地超過一萬平方夏普的研發(fā)中心，風(fēng)格跟此前富士康老舊辦公樓截然不同。

　　這算得上是富士康園區(qū)中第一次單獨為品牌產(chǎn)品建立研發(fā)中心，完工之后，這里能夠進(jìn)行研發(fā)、設(shè)計、打樣、試產(chǎn)線等一配套的流程。

　　讓夏普這個年虧損近160億元人民幣的企業(yè)止血，富士康要完成的第一步已經(jīng)不容易。

　　怎么通過夏普，完成富士康的轉(zhuǎn)型，這第二步更長遠(yuǎn)也更困難。一邊是全球最大的消費電子代工方，另一邊則是日本民族驕傲的家電品牌，從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，到企業(yè)文化都迥然不同。

　　如果要1+1大于2，雙方都要做出盡可能大的改變。

　　文化沖擊、驕傲和第一步融合

　　富士康內(nèi)部代號為BCS團(tuán)隊作為郭臺銘的特種部隊，被派往了夏普白電部門，以求扭轉(zhuǎn)這項業(yè)務(wù)的局勢。這支小部隊在內(nèi)部以產(chǎn)品設(shè)計著稱，曾經(jīng)在富士康為許多頂尖品牌設(shè)計過產(chǎn)品。

　　2016年，以白電為主的夏普健康環(huán)境系統(tǒng)營收占比13.28%，利潤能力領(lǐng)先于其他各大事業(yè)部。一定程度上，夏普白電這些年已經(jīng)成為了整個夏普的救命稻草，在被富士康收購之前，夏普白電的戰(zhàn)略地位甚至超過液晶部門。

　　2016年的一個周五早上，富士康和夏普的團(tuán)隊在臺北見了第一次面。富士康BCS團(tuán)隊副總經(jīng)理李國瑜清楚地記得，兩個彼此陌生的團(tuán)隊從各路趕到了，分坐在會議桌的兩邊，氣氛略顯緊張和尷尬。

　　富士康的團(tuán)隊首先發(fā)言，他們充滿激情地講解了未來產(chǎn)品設(shè)計的種種設(shè)想。大約過了半小時，輪到夏普團(tuán)隊發(fā)言，但他們說的第一句話是：“我們明天還要繼續(xù)開會嗎?我回日本的飛機訂在今天晚上”。

　　李國瑜當(dāng)時就震驚了。在富士康工作十年之余，她還從來沒有見過這樣對待工作的團(tuán)隊，但后來她轉(zhuǎn)念一想，日本團(tuán)隊可能很少周末加班，對富士康的工作節(jié)奏比較不了解，這樣的情況可以理解。

　　“夏普的白電到了要面貌一新的時候”，現(xiàn)任夏普白電負(fù)責(zé)人之一的李國瑜說。

　　這樣的企業(yè)文化差異在剛開始讓李國瑜感到頗棘手，雖然她加入了富士康超過10年的時間，也處理過許多富士康之前的并購案例，但是要讓這樣一家擁有民族自豪感的品牌跟富士康產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，的確有不小的挑戰(zhàn)。

　　富士康過往也沒有管理過品牌的經(jīng)驗。作為制造企業(yè)，富士康足夠成功——它從生產(chǎn)電腦連接器起家，慢慢成長為了一個掌控全球消費電子生產(chǎn)制造、年營業(yè)額千億美元的巨型帝國。但在嘗試從純“制造導(dǎo)向”，過渡到“技術(shù)導(dǎo)向”、“貿(mào)易導(dǎo)向”時，這家公司尚沒有足以自傲的成績。2010年，富士康曾試圖打開“市場銷售”方向的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但后來與麥德龍合作的電器商場“萬得城”因經(jīng)營不善，關(guān)閉了上海七家門店。

　　技術(shù)、設(shè)計、品牌，則是夏普引以為傲之處。在2016年8月收購夏普成功后，郭臺銘就曾公開向媒體說，“我投資夏普很重要的一點是看重了它兩萬多個設(shè)計者、工程師所具有的工匠精神。”他說，“收購夏普以后，對于其傳統(tǒng)的工匠精神，富士康不僅要延續(xù)，更要發(fā)揚光大。”

　　按照富士康現(xiàn)在的規(guī)劃，在白電部門，富士康團(tuán)隊主要負(fù)責(zé)家居智能、外觀設(shè)計、供應(yīng)鏈、市場營銷和渠道方面的工作，而日本的團(tuán)隊則主要聚焦在家電產(chǎn)品的核心技術(shù)上。

　　“我們要改變夏普的工作節(jié)奏和方式，但也要保持他們百年企業(yè)的技術(shù)傳統(tǒng)”，李國瑜說，這是自己的目標(biāo)之一。

　　夏普雖然品牌有所衰落，但員工們難免還保有百年品牌的傲氣，而富有技術(shù)工程經(jīng)驗的員工，正是夏普寶貴的資產(chǎn)，需要留住。富士康可以做的，是對夏普的工程師們保持足夠的尊重。

　　富士康試圖盡量避免讓日本員工在富士康工作中產(chǎn)生心里落差，甚至富士康在對外的口徑中，并不會直接說“收購”，而改成“注資”。

　　在日本團(tuán)隊到達(dá)深圳之前，在日本留過學(xué)的富士康員工伍思經(jīng)常會被行政人員問道：“日本人喜歡什么樣的盆栽”、“日本人有什么特別的喜好嗎”?

　　為了能讓夏普團(tuán)隊感到誠意，富士康除了洋氣的辦公樓，還到具體到了馬桶這樣細(xì)節(jié)上。日本人習(xí)慣使用舒適度高的衛(wèi)麗洗，于是李國瑜下令將富士康研發(fā)中心現(xiàn)有的馬桶全都替換。

　　在工作中，日本人非常內(nèi)斂，不善言辭。李國瑜則希望，日本員工和中國員工們能夠“熱鬧”起來。

　　富士康的策略是，多鼓勵夏普團(tuán)隊提出的意見，盡可能給他們正面反饋。一線產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理鐘杰說，富士康此前服務(wù)了許多美國客戶，因此更美式思維，會進(jìn)行許多大膽的假設(shè)。而日本則是基于市場進(jìn)行調(diào)查，然后再進(jìn)行規(guī)劃市場，他們可能會更加保守。

　　“剛來的時候是板著臉一句話都不說，到后來開始頻頻點頭，現(xiàn)在已經(jīng)開始開口表達(dá)意見了”，李國瑜說。

　　Power by FOXCONN

　　六十五歲的戴正吳，在退休前重披戰(zhàn)袍，從富士康調(diào)遣到了日本夏普，擔(dān)任夏普百年來首位外來社長。

　　剛一上任，戴正吳便給四萬七千名夏普員工發(fā)出兩封公開信，從經(jīng)營方針、組織架構(gòu)、薪酬制度到品牌之路，開始夏普復(fù)興的步伐。

　　在過去的一百余年，夏普曾是創(chuàng)新的代名詞，比如日本第一部國產(chǎn)收音機、第一部國產(chǎn)彩色電視機、第一臺太陽能電池……但現(xiàn)在，它不得不面臨改變。

　　與諸多日本電器制造商一樣，夏普的衰落有著多重的原因：緩慢的日本公司文化、市場反應(yīng)較慢、其主要產(chǎn)品液晶面板和電視供過于求……在智能家居越來越成為主流的時候，單調(diào)的夏普變得不受歡迎了。

　　以夏普最核心、營收占比約4成的液晶面板業(yè)務(wù)為例，近年來隨著韓國、中國內(nèi)地和臺灣制造商的崛起，高端市場上，三星OLED分走了一大塊份額，OLED在對比度、響應(yīng)時間等各項指標(biāo)上全面優(yōu)于夏普的LCD;而在中低端市場上，相對于友達(dá)、天馬這些后起之秀，夏普既無明顯技術(shù)優(yōu)勢，也沒有辦法與他們拼成本。

　　富士康的進(jìn)入恰好可以在供應(yīng)鏈和生產(chǎn)成本上彌合部分劣勢。

　　按照富士康的規(guī)劃，夏普資源集中在商品企劃、開發(fā)與銷售;而采購、生產(chǎn)制造交由鴻海負(fù)責(zé)，運用富士康的資源，增加產(chǎn)能。

　　富士康在采購上的規(guī)模優(yōu)勢、制造上的能量是巨大的。按照夏普的說法，2016年扭虧主要在于東南亞和海外地區(qū)實行的減支措施，并且采購和物流成本降低，夏普顯示器部門也連續(xù)兩個季度獲利;除此之外，能源解決方案事業(yè)部在調(diào)整了太陽能電池原料采購合約之后，獲利能力也大幅改善。

　　以液晶電視為例，夏普2017年的產(chǎn)品都由鴻海代工生產(chǎn)，在此之前，夏普在上海設(shè)立了制造廠，而如今，富士康全球產(chǎn)線都將成為夏普生產(chǎn)的資源，這能很大程度上降低夏普的生產(chǎn)成本。

　　夏普的規(guī)劃是，預(yù)計2018年度，全球銷售量目標(biāo)要提高至一千萬臺，為2016年度約兩倍。夏普將在中國地區(qū)一改高大上的形象，用更親民的價格和營銷方式，以求提升銷量。

　　但在由夏普進(jìn)行的商品企劃、開發(fā)與銷售上，兩家公司合并后，能發(fā)生什么變革?

　　戴正吳的做法，是在夏普全面性引入富士康的制度，建立賞罰分明的人事制度。并引入日本少有的股票選擇權(quán)制度，獎勵員工，導(dǎo)入管理階層降級制。比如從2017年1月起，將全面拋棄舊有的年資制，轉(zhuǎn)為以工作內(nèi)容與績效決定薪資的績效制，主要適用于日本國內(nèi)職員身上。

　　為提升效率，富士康還把夏普的五個子公司，改為十個事業(yè)本部，徹底追求業(yè)務(wù)的效率，分進(jìn)合擊。比如將家電事業(yè)切割成物聯(lián)網(wǎng)(IoT)、健康環(huán)境系統(tǒng)、數(shù)位家電等3個事業(yè)部，堺顯示器公司(SDP)則并入數(shù)位家電事業(yè)本部內(nèi)。

　　按照富士康的政策，夏普開始在2016年下半年開始扭轉(zhuǎn)正在加速的頹勢，這家垂老的日本品牌似乎看到了生機。

　　中國式思維與夏普的工匠

　　富士康必須幫助夏普重新打開中國這個龐大的市場，這是中方團(tuán)隊的重要任務(wù)之一。從扭虧數(shù)據(jù)上看，成績已初步顯現(xiàn)——以空氣凈化器為代表的健康環(huán)境業(yè)務(wù)部門，利潤增長是上一財年的2.5倍。

　　首先需要更理解市場。

　　“比如空氣凈化器加入呼吸燈這件事，這是中國家電產(chǎn)品中非常常見的事情，但是夏普可能從來就沒有想象過的事情”，鐘杰說，即便夏普工程師們家電核心技術(shù)深諳于心，但對于像呼吸燈這種簡單功能的調(diào)試，卻試了好幾次之后才最終成功。

　　“他們就是幾十年的專業(yè)工匠，雖然之前產(chǎn)品在市場反應(yīng)不怎么好，但是在核心技術(shù)上依舊全球領(lǐng)先，比如傳統(tǒng)白色家電核心技術(shù)中的保濕，生鮮廚房，PCI等”，鐘杰說。

　　在夏普員工眼中，一款家電產(chǎn)品首先需要充分解決市場的需求，像類似空氣凈化器中加濕防范PM2.5、防霧霾等;其次質(zhì)量要保證，甚至能讓客戶們十年不用換一次。但包括外觀設(shè)計、供應(yīng)鏈、智能家居等方面并不是他們所擅長的。

　　谷川說，中國員工的大膽想法能夠最后執(zhí)行出來，確實讓他感到新奇，很多時候夏普在日本根本不會想到要這么做。比如在新的空氣凈化器中，加入了Wifi，還可以用手機進(jìn)行控制。

　　富士康給夏普帶來的最大影響是制造成本，按照谷川的說法，以空氣凈化器為例，如果按照夏普此前的制造成本，不可能按照當(dāng)下的價格銷售。但在富士康的幫助下，夏普可以大幅度削減包括模具在內(nèi)的研發(fā)和制造成本。

　　在夏普并入鴻海后，夏普第一時間回購了2015年出售的大阪市的總部大樓，給夏普的老員工們提振了信心。之后，夏普在中國一改以往的“高大上”品牌形象，推出了一系列接地氣的“高性價比”措施。

　　在營銷上，夏普也在著意擴(kuò)大自己的音量。

　　從去年雙十一開始，夏普電視頻頻推出“買70寸送60寸”的促銷活動，這在一定程度上拉動了夏普電視的銷售額，提高了其市場占有率。受益于“新夏普”的促銷活動，并入后的夏普銷售額較2016財年一、二季度提升了不少。

　　3月23日，夏普在上海舉辦了第一場白電產(chǎn)品的發(fā)布會，這也是夏普在中國歷史上的首次。而在最近，夏普也開始植入《歌手》、《奔跑吧兄弟》等綜藝節(jié)目。“我們要用現(xiàn)代化和多重的營銷手段，讓消費者感知到夏普的存在”，李國瑜說。

　　在手機方面，夏普也已于今年3月20日宣布回歸中國。由于富士康目前旗下有夏普和富可視兩個手機品牌，富士康采取雙品牌戰(zhàn)略，將夏普產(chǎn)品定位中高端，富可視定位中低端。不久前，富士康投資了610億元在廣州動工的新工廠，用以生產(chǎn)未來市場中可能會急需的8K顯示屏。

　　按照夏普公司的發(fā)展規(guī)劃，2017年到2019年是夏普公司的一個過渡期或轉(zhuǎn)型期，它將從此前的家電制造商轉(zhuǎn)型為一個IoT物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。同時，夏普也將從原來依賴液晶電視的單一增長，轉(zhuǎn)變?yōu)橐?K技術(shù)、IoT/IT機器和云服務(wù)為紐帶，聯(lián)結(jié)智能家庭、智慧辦公、智能工廠、智慧城市的生態(tài)系統(tǒng)。

　　但這個略嫌繞口的目標(biāo)是否能實現(xiàn)、富士康的這單生意是否值當(dāng)，如今還很難下定論。一個是代工之王，一個是創(chuàng)新和技術(shù)歷史悠久的百年公司，雖然雙方都在加快融合的速度，但在瞬息萬變的消費電子行業(yè)中，兩個巨頭的結(jié)合能量到底能發(fā)揮多少，誰也不能預(yù)測。

　　但這筆生意意義重大。這是富士康投入最大的并購轉(zhuǎn)型方案之一，動作之大，驚動了全球，無論從郭臺銘的角度，還是夏普白電的角度來說，這是一場不能輸?shù)膽?zhàn)斗;另一方面，這個案例的成功與否會直接影響未來富士康對更多品牌型公司的收購和合并節(jié)奏。

　　所有人都在等著觀察夏普在并購后的命運。